B端需求调研:客户访谈操作详解

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编辑导语:工欲善其事,必先利其器。在产品设计前需要通过调研详实的了解用户需求,才能设计出符合预期的产品。基于B端和C端的用户主体、使用目标、参与角色等因素的不同,在调研方法的实施中会存在差异。本篇以“用户访谈法”为例,讲述项目制的B端产品在用户调研准备、执行、总结各环节的操作方法及注意事项。

一、为什么是“用户访谈”?

为了满足我方项目目标以及客户(甲方)需求的双重目标,以及推动下一步工作,充分的需求调研是必不可少的。

常用调研方法有很多,每个方法各有优劣。具体方法的选用要结合实际的资源限制情况来确定,比如调研时间、人力资源、调研环境。

1. 行业研究

  • 说明:通过垂直的行业网站快速了解行业基础情况,包含产业链/供应链组成,业务在链条中所在位置等信息。或者通过研究竞品了解对应产品的构成和逻辑,以此反向解析用户需求;
  • 优势:找准信息渠道,能够快速获取相应行业或产品资料;
  • 局限:信息相对宏观或模糊,可作为基础储备,指导具体产品设计却不够。

2. 调研问卷

  • 说明:通过设置一系列基础信息问题、围绕主题的逻辑问题,获取填写人对某事件或行为的观点、偏好等信息;
  • 优势:既可以用于定量分析也可以用于定性分析,同时易于大面积推广;
  • 局限:问卷篇幅限制,问卷发出后不能修改,回收质量得不到保障。

3. 实习轮岗

  • 说明:通过调研人员在业务岗位上实际工作,可以深刻了解真实业务运作流程和各项细节点;
  • 优势:对该岗位负责的业务了解较为透彻,对业务细节掌握更清晰;
  • 局限:实习轮岗所需的时间过长。

4. 数据分析

  • 说明:可以直观的了解过程数据、结果数据及各项指标等情况,通过数据(及趋势)推演出问题;
  • 优势:清晰明了,非常客观,能够做到有据可查;
  • 局限:要提前埋点或置入SDK等,才能对过去一段时间数据进行采集。注意数据解读误区。

5. 现场访谈

  • 说明:是快速了解业务全景的方法,通过和各层级的相关负责人通话,可以直面问题和需求。
  • 优势:能够快速掌握主要情况,从战略、执行、经营等多个角度获取信息。
  • 局限:访谈的形式对业务细节无法很好掌握,需要后续补充完善。

二、调研的“老套路”

在实际操作中,调研可以分解成3个步骤:调研准备、调研执行、调研总结。

1. 调研准备

调研前的准备工作包含了明确调研目标、确认调研方法、选取调研对象、整理调研大纲等。

1)明确调研目标

在项目执行过程中会出现多次反复的调研,项目不同阶段的调研目标是不一样的。

一般来说,项目初期的调研目标是明确项目背景、目标、目的、业务流程等;项目推进阶段会沟通具体的业务场景。如业务范围、业务场景、业务流程。

2)确认调研方法

我们知道了很多的调研方法,需要根据实际的情况选择恰当的方式。值得注意的是,和受访者建立良好的关系可以很好的帮助后续工作的开展。

3)选取调研对象

在资源允许的情况下,期望能够对接从领导层到执行层的所有主要干系人。当然,具体人员不是我们能确定的,但是需要拟定参与调研的角色和客户提要求。

4)整理调研大纲

提前了解客户基本信息,能够帮助我们设置调研大纲,包含调研思路和问题。需提前了解项目相关信息,整理业务场景中的问题;预设的场景会有偏差,要在调研时和客户确认。避免没有框架,造成调研不够全面。也可以准备需求调研表,便于做记录。

2. 调研执行

访谈式的调研不论参与人数多少,都是通过谈话的方式来进行。在执行中掌握访谈节奏和建立访谈框架是不可缺失的。

1)掌握访谈节奏

为了保障调研质量,需要稍稍掌控谈话节奏。同时根据客户描述调整自己的框架,提前准备的框架可能存在不恰当或缺失。

2)建立访谈框架

访谈内容应从整体到细节,从抽象到具体。可以从3个层面来聊:战略、战术、执行。

  • 战略:战略重要性不再赘述,调研首先明确项目在公司的战略定位和目标。项目也可能是企业战略的延伸的延伸,但是明确的定位和目标必不可少。
  • 战术:较为抽象的描述业务情况,战术决定了产品形态和管理模式。产品形态即产品如何运作,针对什么大场景做什么业务。管理模式即产品的管理策略,集中管理或分权管理,各方(大角色)能够参与什么任务。

执行:下沉到业务执行层面,首先明确组织结构和角色配置,其次将角色代入到业务流程中,关注各环节各角色的任务来源,以及执行和交接的操作。

3. 调研总结

调研结束后一定需要输出完整的调研报告,表现形式不重要,目的在于调研情况的梳理和遗漏点的查找。

1)现状梳理

可以按照调研的层次,从战略、战术、执行不同层面进行梳理,将内容整理清楚即可。

2)问题总结

深入到具体业务流程,梳理当前整体及各环节存在的问题,并关注问题的影响面、紧急重要程度。

3)总结报告

输出报告后除了发送给内部相关人,也要同步给客户。注意和客户确认报告内容的准确性,如业务理解是否有偏差、问题梳理是否全面、问题优先级是否准确(可能因不同角色的关注点不同而出现偏差)等。

4)其他补充

并不是所有问题都要通过系统来解决,注意实物流和信息流的结合。现有的业务流程也不是一成不变的,而是随着业务发展和问题解决发生对应调整,带着发展的观念看问题。

三、温馨的提示

每个客户的访谈过程中都是不一样的,我们在访谈中围绕主题之外需要随机应变。基于过往经验,为了访谈顺利有以下几点需要注意:

1. 从高级别人员开始访谈

在和客户对接需求初期,建议先用高级别人员开始访谈。

高级别人员不一定能提供最多的信息,但是能帮助我们从高层、全局的角度来看整个项目。帮助我们更好的把握主次关系,从全局到具体,避免一开始和执行人员对接后就陷入细节。访谈时可进行录音,便于结束后的内容回顾。

2. 提前研究调研对象

需要提前研究调研对象,是指尽早开始并保持持续关注。包含但不限于行业、企业、项目、关联业务、干系人。

在关注项目干系人信息时,了解项目实施对不同干系人的影响,会出现推动力、阻力、或是脱离实际的需求等。因此调研是注意保持警惕,剔除干扰因素,不是客户方说什么就是什么。

3. 保持和调研对象的联系

访谈结束后需要建立和调研对象保持联系的渠道,便于后续工作中获得更多的帮助。几小时的访谈只能帮助我们大概了解业务的流程及客户的主要需求。后续重新梳理业务和需求时,肯定会出现信息缺失或待明确的内容。

需要和客户进行多次沟通。不仅局限在需求澄清,在其他方便也会遇到需要客户帮助和配合的地方。

 

本文由 @耳目不染 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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