从两大点向“超级老板”学培养人才

从零开始学运营,10年经验运营总监亲授,2天线下集训+1年在线学习,做个有竞争力的运营人。了解详情

超级老板不仅塑造组织,还会识人用人,培育下一代领导者。其在培养人才方面有特定做法,一起来学习吧。

最近看到一篇有趣的文章,文章里提到一项研究,发现在不同行业都出现一个规律:

  1. 在职业橄榄球队中,3名美国国家橄榄球联盟 (NFL)主教练中,有2名都在比尔沃什的旧金山4人队中受训过,或间接受到过他的培训。
  2. 在对冲基金业,数十名朱利安罗伯逊的门生都成为了优秀基金经理。
  3. 从1994到2004年,与拉里埃里森工作关系密切的11名非退休高管中,有9名离职后成为其他公司CE、董事会主席或CO。
  4. 拉夫劳伦(Ralph Lauren,拉夫劳伦服饰品牌创始人)、拉里埃里森(Larry Ellison,甲骨文创始人)、朱利安罗伯逊(Julian Robertson,老虎基金创始人、避险基金界的教父级人物),他们都以商业模式、产品或服务创新闻名于世,创造出数十亿美元的价值。但有一点让他们有别于其他商界领袖:培养人才。他们不仅塑造组织,还会识人用人,培育下一代领导者。

超级明星已不足以用来形容这些人,他们是超级老板。

超级老板在培养人才方面的杰出成就并非源于天赋异禀,而是在选人和用人时采取特定做法。

今天我们就来学习他们培养人才的方法。

一、选才不拘一格

超级老板首先会挑选特别有天分的员工—那些不仅推动公司前进,而且能改写成功定义的人。

他们选才方式主要是以下几点:

1.聚焦人才的智力、创造力和灵活性

超级老板最看重以上大特性。

超级老板希望员工从新角度看待问题,处理突发状况,快速学习,并在任何岗位上都能表现突出。

休闲餐饮业的创新者,“牛排和啤酒”(Steak and Ale)连锁餐厅创始人诺曼布林克 (Norman Brinker)不喜欢只会打一垒的人,他要的是面面俱到的棒球手。

对多面手的重视让餐饮界的一代高管纷纷崛起,包括澳拜客连锁牛排屋、中餐连锁P.F. Chang和汉堡王的CEO。

2.破格提拔,慧眼识人

超级老板当然在乎过往业绩,但他们也会给那些缺乏业内经验、甚至没有大学学历的人机会。

马蒂斯塔夫 (Marty Staff)曾为拉夫劳伦工作,后来成为Hugo Boss美国区CEO。

劳伦有一次曾将一名秀场模特提拔为女装设计总监,没有其他原因,就是因为她对服装非常有悟性。

在医疗巨头HCA集团,托米弗里斯特 (Tommy Frist)甚至提拔理疗师担任高管,就是因为发现了他们的闪光之处。

因为不会对人才抱有先入为主的刻板印象,超级老板往往对女性和少数族裔接纳度更高。

超级老板也不会拘泥于传统面试过程,而是剑走偏锋,利用偏题怪题或仔细观察识人。当拉夫劳伦面试候选人时,会让他们解释当时穿着的服装以及原因。

3.让职位或组织适应人才

超级老板会抓住时机,调整岗位甚至组织,来适应新人才。

在工业光魔公司,乔治卢卡斯的员工甚至没有岗位描述。

根据需要和人手情况,他们被分配到不同项目的不同任务上。

这与传统的HR做法大相迳庭,但恰恰反映出超级老板处理任何事务都保持开放创新的心态。

4.接受离职

聪敏、有创意和灵活的员工在职场上往往也比较快节奏,有些人可能很快会换工作。超级老板对此没有意见。

他们明白:自己团队中人才的质量比稳定性更重要,因此将人员流动视作寻找新星的机会。

以1997年探索传播创始人约翰亨德里克 (John Hendricks)为例:当时他的副手理查德艾伦 (Richard Allen)被挖去掌管《国家地理》的营利部门,亨德里克虽然希望艾伦留下,却从未想拖他的后腿。最终亨德里克意识到:他宁愿让曾经的战友艾伦去领导竞争对手的公司。

此类态度还带来另一个优势:一旦有风评说,你的员工不仅能在你公司里成功,也可以在其他公司成功,世界将对你敞开大门。

超级老板几乎不需要花功夫招聘,因为他们名声在外,人才自会送上门来。

二、激发潜能,亲授经验

超级老板还有开发员工潜力的独门绝招。

按某位门生的话说:

拉里埃里森最强的优势,是他让杰出员工完成不可能完成之事的能力。

我也从其他超级老板那里听到过类似的故事。

从他们身上可总结出以下原则:

1.设立高标准

超级老板对团队所能达成的目标自信满满,他们的要求极高,标准极严;他们的态度可以用完美才是足够好来概括。

但超级老板不仅仅只会鞭策员工追求结果,还能让员工充满自信并感受到独一无二之处。

迈克尔鲁宾在20世纪80年代是卢卡斯电脑动画集团的一名年轻员工,他回忆起卢卡斯说起数字电影的未来,以及他们可以做什么时,给他带来的震撼和改变。

当时我只有22岁,听着他描绘未来,深受感染。我的事业就此改变。

2.成为师长

超级老板是特别高效的授权者,精选出聪明、志向远大、适应力强的员工,并为他们指引未来方向,如此一来,超级老板就能对团队的执行力产生信任。

超级老板还积极关注细节,并参与员工工作。

HCA的托米弗里斯特拥有飞行员执照,他会驾驶飞机带下属参加公司活动,利用飞行时间指导员工手头的工作。

我将之比作传统手工艺作坊里的师徒关系。和能工巧匠类似,超级老板传授门生极多的宝贵实战经验,同时监督他们进步、提出指导意见和反馈,并且在需要时与员工并肩工作。

超级老板的教导还包括领导力和人生经验。

玛莎百货和家乐福前董事长卢克范德维尔德就接受过卡夫前CEO迈克尔迈尔斯(Michael Miles)的指点,在与下属共事,以及微观管理间把握好尺度。迈尔斯建议范德维尔德尽量与员工密切共事,来激发能力,但也不能过于密切,以免限制能力。

3.鼓励阶段性变化

我研究的所有超级老板都会比传统组织中的老板提供更多晋升机会。他们做出发展和晋升决定不完全依赖能力模型,而是根据具体情况,为那些证明了自己价值的门生定制职业路径。

朱利安罗伯逊的门生切斯科尔曼 (Chase Coleman)作为技术分析师加入老虎基金,他离开时,罗伯逊交给他2,500万美元帮助他成立自己的基金。

盖瑞布鲁姆 (Gary Bloom)是甲骨文前执行副总裁,后来成为了Veritas的CEO。

“甲骨文最擅长的一件事是,不断委以员工新的责任”,布鲁姆说道。

4.与离职员工保持联络

对超级老板而言,为门生提供帮助是一项长期使命。哪怕员工已经离职,超级老板仍会继续为他们出谋划策、扩展人脉。

恰特戴广告公司前创意总监肯赛高说:尽管他在20世纪90年代中期,只为杰伊恰特工作过3年,但只要他换工作,就会给恰特打电话。“通常不超过两三个小时,恰特就会给我回电”,赛高回忆说,“他会给我建议,他就是那样的人。”

超级老板的行动远远超越了传统意义上最优秀的老板,他们独具识别英才的慧眼,并以出人意料的方法聘用人才;他们严于律己,以身作则,建立起师徒关系。

如果他们的门生有了更大的目标和更好的机会,他们欣然接受并与门生保持联系。

了解这些超级老板如何对待人才,不会把我们变成和他们一样。

知道他们的思维模式和方法虽然很有帮助,但是只有了解这些超级老板如何克服执行上的困难,我们才能完全学习到他们的精髓。

很多领导者无法达到这些超级老板的境界,因为他们无法克服当中的困难,如面对地位被挑战的可能性、包容比自己强的人才等。

我们可以先尝试做,有机会我们再探讨克服困难的细节。

#专栏作家#

萧理查德,人人都是产品经理专栏作家。关注互联网营销、社交电商。擅长人才管理及发展、沟通技巧、营销思维和行为模型。

本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议

赞赏是对原创者的最大认可
5人打赏
评论
欢迎留言交流