作为互联网行业的产品人和运营人,该如何去落实一件事情才能做到事半功倍?

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做事要找到真正目的,根据目的确定合适的目标,根据目标确定可执行方案,依据方案落地执行。同时,每个环节都要做到闭环,确切的说是螺旋式上升。

在我们工作中是不是总能听到这些声音:

“为什么老板一会一个想法,聊一次变动一次?”

“目标都实现了,为啥老板看起来还是不冷不热的?”

“为什么产品做出来的功能和我想的不一样呢?”

“为什么项目进度总是延期?”

“就是个简单的事情,怎么就执行不下去呢?”

……

是老板出问题了?是自己出问题了?还是其他人出问题了?

都不是,是如何做事没搞明白,也就是做事缺乏原则。

根据时间先后,做事可以分为4个阶段:

  1. 找到真正的目的,达到某个目的之前这个目的是不可变的;
  2. 确定合适的目标,对于一个目的可同时存在多个目标且每个目标都是可以调整的;
  3. 确定可执行方案,对于一个目标可存在多个解决方案但落地执行的方案只能有一个;
  4. 落地执行方案,莫忘初心,坚持不懈的去执行,直到实现目标,达到目的。

目的、目标、方案、落地之间的流程关系是,这是一个循环的过程:

找到真正的目的—解决“变动”和“不符”的问题

你真的能区分开目的和目标吗?

我们先来看看目的和目标的定义:

首先,两个的共同点都是对未来的期望;其次,两个的不同点是目标的标准是明确的,而目的标准是不明确的。

例如,“完成一个马拉松”这是一个目的,“今年跑完上海马拉松”这是一个目标,目的就是一个期望,而目标就要明确完成一个期望的人物、时间、地点等等。

如果目的和目标是同一行为主体产生的,那么不会存在理解上的偏差;如果目的和目标不是同一行为主体产生的,那么就会存在沟通上的差异,这个差异就直接导致了经常的“变动”,或者成果和最初想法的“不符”,所以区分目的和目标,找到真正的目的是做事的首要条件。

目标先于目的确定,会是怎么个状况呢?

我们还用参加马拉松的例子来说明:

三个人A、B、C,目标都是完成今年上海举行的马拉松比赛,但是三个人参加的目的不同:

  • A是看到自己喜欢的一个小姐姐参加,想要泡她,所以参加了;
  • B是真心实意的想完成今年上海的马拉松比赛,所以参加了;
  • C是想夺得今年上海的马拉松比赛冠军,所以也参加了。

如果,三个人是同一个教练,而教练不知道他们参赛的真正目的,那么最终会出现什么状况?我们大致猜测一下:A总是不专心,会经常受到教练批评;B表现最好,会经常受到教练表扬;C觉得教练水平一般,失去对教练的信任。

如果目标先于目的确定,那么就会出现三种状况:

  1. 目标与目的完全一致,这种是皆大欢喜的状态,你开心、我开心、老板也开心。
  2. 目标与目的不一致,这种状态是最差的,就是根本不知道要什么就设定各种目标。
  3. 目标与目的一致,但目标或高于或低于目的的期望值,这种状态至少在走对的路,可能在资源整合和充分利用上存在问题。

在工作中的例子:

老板说,这个月要把日活跃做到20w,然后,产品、运营、技术等相关人员一通忙活,月底日活跃到了20w,找老板汇报。老板说,不错,下个月做到30w吧。

在这个例子中看似很正常,老板分配,下属努力。但是,我们是否考虑过,老板要的真的只是把日活跃做到20w么?而且,很明显“这个月要把日活跃做到20w”这是个目标。如果老板想要的是“通过增加日活跃,来增加收入”,这个时候,我们通过努力,在月底日活跃只做到了15w,但收入翻倍了,去找老板汇报,老板就不会在乎是20还是15了。

为什么说目的先于目标确定是正确的做事顺序呢?

我们还用参加马拉松的例子来说明:

A、B、C三个人的教练知道了三个人参加马拉松的目的,那么教练就会针对三个人制定不同的计划:

  • 例如A偏重塑形,让A形象有所提高,获得更大泡到小姐姐的机会;
  • B偏重耐力方面训练,让B能够在马拉松比赛中坚持下来;
  • C偏重战术方面的训练,让C在比赛中更大的机率夺冠。

目的先于目标确定:

  • 首先,目标的方向不会错误;
  • 其次,目标的个数以及每个目标的标准可以根据实际情况来确定。

如何才能找到真正的目的呢?

目的是行为主体根据自己的需要对未来的期望,所以要找到真正的目的就要跟行为主体沟通,这也是一个循环的过程:

行为主体和执行人可以是同一个人,也可是不同人,是同一个人就是在进行自我认知,是不同就是在进行沟通和信息同步。目的不是经过一次沟通就能确定的,要经过反复沟通,因为发出信息和接收信息是存在差异的,亦或行为主体本身目的并不明确,也是在沟通中一步一步明确下来的。

在工作中的例子:

老板:“这个月要把日活跃做到20w。”

员工:“只是把日活跃提高?还是说有其它目的?”

老板:“上个月的收入降低了,通过把日活跃提高,来增加收入。”

员工:“也就是说我们的目的是增加收入,是这样吧?”

老板:“是这样,但是活跃还是要提高的。”

员工:“好的,那我回去做2到3个方案,回头我们一起讨论下。”

老板:“嗯。”

确定合适的目标—解决“项目延期”和“验收标准”的问题

目标设定出来后是怎样的一种结构?

目标是对未来状况的预期,可根据阶段、时间、属性等来设定目标,目标设定出来后类似金字塔结构。

如上图,要实现目标F,需要先实现目标D和E,而要实现目标D需要先实现目标A,实现目标E,要先实现目标B和C。目标A、B、C在资源允许的情况下可以同步进行,而目标D需要目标A实现的基础上才能实现,这就需要异步进行。如果目标F是最终的目标,那么目标F是和我们的目的完全一致的。

那我们如何设定这些目标呢?有两种思维方法:发散思维和聚合思维。

如何利用发散思维和聚合思维来完成目标的设定?

我们还是用参加马拉松的例子来说明,首先列出跟马拉松相关的能想到的所有问题,不分先后、大小、有无规律。

然后,根据发散思维提出的问题找到一条能把所有问题串起来的线,这里我们按阶段:

目标设定:

  1. 在几月几日前把所有训练前准备阶段问题解决掉;
  2. 在几月几日前把所有训练阶段问题解决掉;
  3. 在几月几日前把所有比赛阶段问题解决掉。

还可以将目标细化,例如训练阶段的训练计划,就可以再作细化,例如,在几月几日前能跑完5公里,在几月几日前能跑完10公里等等。

由于目标的标准是确定的,所以目标设定就是在设定验收标准,且目标设定是自上而下的过程,某个级别定的是当前级别和下级的目标。老板定目标“这个月收入翻倍”,这个目标是定给下面做事的产品经理、运营主管等的;而运营主管定目标“这个月15日之前完成xxx活动上线”,这个目标是定给下面做事的运营专员的,同时也是设定给自己的。

确定可执行方案—解决“不知道做什么”和“总是发生争执”的问题

如何确定出可执行的方案呢?

确定方案也是个循环的过程:提出-分析-讨论。

提出方案是一个发散的过程,分析方案是一个思考的过程,讨论方案是一个聚合的过程。提出方案是开放的,不区分好坏、大小,然后分析、讨论出最适合的方案,而不一定是最好的方案。分析需要深思熟虑,讨论需要各个环节参加的人员。

落地可执行方案—解决“0到1”的问题

如何落地可执行方案呢?

目的再美好,目标再明确,方案再优秀,不能落地都是白搭。如何落地可执行方案呢?

落地执行也是个循环的过程:

  • 首先方案要细化成1人3天内可执行单元,确保每个执行人员知道要做什么,执行结果要有明确的验收标准,确保执行人员要知道做成什么样子;
  • 其次执行过程中有阻力、有问题要及时反馈,根据实际情况进行调整,进展情况也要及时反馈,确保异步执行的单元不被耽搁。

反馈本来是个主动行为,但是在很多时候由于各种原因很多人放弃了这个权利,所以需要上级来把这个闭环闭合上,就是做成一个被动行为,例如组织每日例会,一起过一下进度及问题。

从上面分析可以看出:做事要找到真正目的,根据目的确定合适的目标,根据目标确定可执行方案,依据方案落地执行。同时,每个环节都要做到闭环,确切的说是螺旋式上升。

 

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题图来自unsplash,基于 CC0 协议

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  1. =0=,请问作者大大,这篇文章我可否转载到我的微信公号(公号名纸:NPDP产品经理资讯)上呢TAT?我会注明作者和来源的-v-

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  2. 好文章,非常细致的方法论,按照目的-目标-方案-执行-考核标准的逻辑推进工作,还需要良好的内部工作环境

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    1. 谢谢,您说的非常正确,良好的内部工作环境确实很重要。

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  3. 文章写得非常好,但是我有个疑问,马拉松例子第一张图,为什么C的目标会大于目的,我理解的是夺得马拉松冠军比今年完成一次马拉松的设定更大。

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    1. 夺冠目标确实很大很牛叉;这样设定目标反向理解就是:夺不了冠那么努力就没有意义——而且夺冠失败是个大概率事件;这样就需要偏执的必胜信念才能坚持得下去——因为信心不强的话,就没有坚持下去的动力了。 :oops: :oops:

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    2. 谢谢,您的回复也给了我很大帮助。

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  4. 其实真正的职场上有不到…

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    1. 您说的很对,文章确实是现实的升华。就像我们早上见面说“早”,而不是说“早上好”;喊“妈妈”,而不是喊“母亲”一样。文章是更书面化的,而现实更口语化,多品味回顾一下我们的日常就能体会到。文章是作者根据生活升华出来的,读者要根据文章再回到现实。

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