要达到管理层,需要具备什么能力?

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对有管理工作经验的人来说,一定能够理解我下面的话:人对了,什么事,还没有做,就对了一大半;而人不对,往往事倍功半。

听了这么多领导力方面的内容,再加上这半年来在坑里面,真的是对课程里面的这句话非常有感触。

人是公司最重要的资产。特别是管理层,下面的人做事情出现了问题,责任大部分都是可以有迹可循归结到管理层身上的。

这也让我开始思考,总监级别的管理层,需要达到什么样的能力。

一、专业能力

能到总监级别的管理层人员,专业能力是基础考核能力。

专业能力能够足以让其他人信服,才得以有带领群狼的机会。要不然在一堆狼里面,能力不足,是没办法在狼群里面立足的,更带不了狼群前进。反而可能引起下面的员工对上层管理者能力的议论,导致人心涣散。

而且专业能力不行的人,他招聘面试来的人,基本上能力也不会比他强,会导致后续团队内部的问题。其次,领导者也需要有一定的格局。

对于“格局”这个词,在这门课上也有了另一种解说方式:

“局”是资源关系,“格”就是认识能力。格局的本质,在我看来就是能够把资源关系认识清楚,把事情看透。

对于产品能力的要求,也就是用户研究、数据分析,对用户生命周期的数据管理,探索产品数据规律。在数据中中找出底层规律,然后总数据中总结规划发展方向。

专业和格局,也是需要有一定的经验的积累和眼界,能识别得了格局,才能带得了方向。

二、带方向

总监级别的管理人员,是需要给下面的人员带领方向的。

在互联网公司中,技术总监,要在技术架构上给下面的开发人员规划方向;产品总监,要明确得了产品大方向的规划路径与项目生命周期的管理;运营总监,需要足够理解产品以及行业方向,在运营活动、投入产出要有章法的进行规划,明确核心指标。

有了方向之后,总监需要制定合理的战略目标,争取资源,推动项目落地。

总监是需要有深度思考的能力的,要站在一定的高度上看问题。这个也跟专业能力的视角相关了,所以说专业能力是需要考核好的基础能力。

带不了方向的管理人员,下面的人做事大部分就变成了为了做而做,久而久之也会养成了一窝小白兔员工,没有什么想法,只会做执行的任务。有想法的员工会选择跳出去这个安乐窝,或是随波逐流变成小白兔。

三、管理能力

另外,要明确的一点是,管理层拥有的管理权,并不等于领导力。管理和领导,是两回事。

用岗位权利硬性管理人员,除非专业能力达到一定程度足以说服底下人员,要不然用岗位权利是只能简单的支配人员,无法进行真正的领导员工,把员工变为追随者。

小白员工,遇到一个对的领导,也能被带得训练有素。下面的人员工作混乱,是因为没把人放在合适的岗位上,或是因为人员的工作职责分配不明确,这个也是要归因于上层管理人员的。

还有一个误区是,专业能力强的人,不一定适合当管理人员。

专业能力和管理能力是不一样的。专业能力强,管理方面不一定胜任的了。这样的员工,能加薪激励就不要升职为管理层。虽然专业能力可以胜任,但是长远看来,管理能力不足是后患无穷的。

有大半年躺在管理的坑里面,也谈谈几个误区。

1. 以战术上的勤奋,掩盖战略上的懒惰

可能比较难辨别,举个例子:

  • 对运营来说,为了做活动而做活动,一个活动下来就没了,接着下一个活动;
  • 对产品来说,就是为了做功能而做功能,看到别的同类竞品有,就copy一份;
  • 对技术来说,重构也需要重新调整架构部署,而不是简单的一句开始重构就丢给下面的人去做。

这些人员的工作混乱,可以向上归结为没有一个大方向的指引。虽然也不是没在工作,有时候忙起来也是真的忙,但是整体上是没有什么进步的。

这种忽略战略上的思考,很多程度是因为专业能力的不足,在这个领域没有形成自己的看法和行业见解,导致的无法看出战略,带出方向。

2. 管理人员的管理能力,要能跟得上团队状况

这个说的有点虚,其实非常简单。就是请一个管理经验只管理过不到10个人的团队的人员,来掌管一个50人且多小组的团队。

在小团队和大团队的管理方式上是有所区别的,所以在管理能力方面有点跟不上现在的团队现状。不过其实,管理能力、领导能力都是可以后天培养的,但是管理情况持续很久也没见得改善的话,就需要采取一定行动及时止损了。

3. 对管理层人员,更要有考核机制

管理层人员不对,对团队的伤害是非常大的,特别是会导致劣币驱赶良币的情况出现。

什么样的领导,带出什么样的人。下面的员工是小白没有关系,有能力的领导也能够带得好。但是领导本身能力不足的话,首先请的人就不会比他强,其次原来的老员工也会不服从。

最后留下的大部分都是周鸿祎所说的小白兔员工:

公司部门领导和人力资源部门要定期清理小白兔员工,否则就会发生死海效应。

公司发展到一定阶段,能力强的员工容易离职,因为他们对公司内愚蠢的行为的容忍度不高,他们也容易找到好工作。能力差的员工倾向于留着不走,他们也不太好找工作,年头久了,他们就变中高层了。

这种现象叫“死海效应”,好员工像死海的水一样蒸发掉,然后死海盐度就变得很高,正常生物不容易存活。

就算管理人员招聘的时候能力有一定偏差,但是这些都是可以训练成长的,如果后面能力还是跟不上的话,可能还是要进行处理的了,要不然,对团队的伤害、对公司的成长都不利。

大的公司会有完善的人才评估机制,但是对于大部分中小企业来说,不完善的人员考核机制,会是一个巨坑。

小公司考核机制不完善,那就从招聘机制开始入手管理。谷歌的CEO佩奇,对每一个新加入的员工都会进行审查和批准。通用的CEO韦尔奇,也是非常看重招聘环节。连大公司都如此看重招聘,小公司面对发展的不稳定因素更多,更要选对人加入。

4. 薪资待遇问题

如果遇到觉得不错的人,一定要有展现诚意的待遇。

互联网公司人员的流动快是正常的,对于有能力的人来说,满意的薪资可以保证得了一段较长时间的稳定,合适的薪资只能保障一段时间的稳定。

如果晋升路径及待遇不足以考虑到未来的养家糊口的话,很可能无法把全部心力都放在本职工作上。在非工作的时间内,心力会放向其他第二职业,寻求第二薪资的发展。而足够满意的薪资,可以促使员工全身心的投入做好一件事,帮助公司发展。

但是也不是薪资激励就是万能的,高薪资也是可以养出小白兔的。首先还是人要选对,满意的薪资可以让他全身心的投入这份事业中去。

离职原因多半就是“钱没给够”,或者是“受委屈了”,在此是属于前者的因素。见过一个好的管理人员,很大程度是因为这个原因离职的,才有了后面陆陆续续换了半年的管理层的各种问题的出现。而且现在,有钱也不一定能够找到合适的人。

现在互联网已经发展到一定的成熟期,之前加入互联网的人员由于没有一定的专业出身,背景鱼龙混杂,经验年限和能力要求不匹配的情况比比皆是。

在互联网快速发展的时代背景下,经验多有时候也并不完全是一个优势。在经验的基础上要保持长期思考,不断调整,提高认知水平。要不然,经验年限也只是年龄增长的必然结果而已。

一个公司的成败有很多因素,方向对了,人不对,也是很难成事的。看到一篇文章中所说:

“小公司的成败在于你聘请什么样的人,大公司的成败在于你开除什么样的人”。

在团队问题,人员问题上踏的坑也不少了,面试也好,被面试也好,双方的能力都需要考量好。人是公司最重要的资产,需慎重选择。

被面试的同时,也需要考核你的面试官,你公司的管理层。管理层是部门和公司的天花板。公司行不行,人对了就靠谱了一半。

刚好刷微博上的时候看到这个关于领导力的内容,在最后贴出来大家一起讨论一下。

知名产品人梁宁曾聊起过她跟阿里集团副总裁王民明的一段对话。

王民明说,阿里对领导力的定义就是认知现实的能力。

她追问,怎么才能有领导力?

王民明回答:遇到事情,碎掉,然后再重建。

他对一个人在阿里成长的过程作了形象的描述:“就是不断地与系统、与客观现实碰撞。在这个过程里会不断地碎掉,然后重建。在每一次重建里,扩大自己的边界,容纳进来更多的真实的东西,就能掌控更多东西。”

 

作者:万象青年,公众号:万象青年欢乐多(ID:wxqn-helloworld)。早上产品狗,晚上公号狗,时不时会分享一些产品心得和复盘总结。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. 更注重软实力,上传下达,通过产品管理来实现影响力,通过影响力来提高工作效率。

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  2. 这篇文章在公众号上有管理学课程的延伸内容,由于跟产品经理不相关就没放上来了,感兴趣可以前往公号查看完整版

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  3. 我把之前写过的产品心得整理了一下,在公号[万象青年欢乐多]的后台回复“产品”即可,欢迎交流~

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