为什么你一直在处理问题,但是从没想过解决方案

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我们一直在尝试解决问题,但是很少有人真正去想一下:什么是解决方案?

没错!大部分人从来就没有想过什么叫做“解决方案”。

我去某驾校学习科目二的时候,同车的学员(包括我)并没有向教练期望地那样以迅雷之势学会倒车入库—对我们来说,驾驶的动作的确太陌生了,需要一定的训练才能慢慢掌握。

教练一定想加速这个学习过程,因此不断地骂:

“你们真是太笨了!教了2遍了还不会!”

“向左打!向左打!跟你说了多少次了!你怎么这么笨!”

“你们啊,就是不开窍!”

我觉得教练的沟通方式太无效了,忍不住提醒教练:

“吴教练啊,我觉得你这样频繁地骂反而降低了教学效果。这样的语言提高了我们的紧张程度,从而让我们达到‘唤起’状态,这种状态的确对熟练或者简单工作是有利的—比如搬砖(这就是为什么体力劳动需要鞭策和口号)。但是对于陌生及复杂的工作—比如我们学习驾驶的过程,‘唤起’反而会降低学习效果,提高失误率。相反,相对放松和鼓励的环境更加容易帮助你达到目的—提高训练效果。”

教练:“……你说我唤起了什么?”

……

我不知道教练是否最终接受了这个心理学的理论,反正过后教练对我们尊重了很多。

那么问题来了,这个教练的对我们学习太慢的解决方案存在什么问题呢?

问题就是他把“目标”当成了“解决方案”。他的目标是“减少学习失误”,而他对应的解决方案只不过是把这个目标以辱骂的方式说了一遍“这么笨!失误这么多!”

从而导致该解决方案(把目标说一遍)不但没有帮助达成目标,反而损害了目标—让我们学习地更慢。

这也是无数人难以解决问题,反而让问题越来越糟的原因:错把目标当方案。很多人天真地认为,自己一旦发现某个目标,所需要的解决方案只不过是把这个目标说一遍。

这在儿童时代是行得通的。那时候你完全可以把“目标”当“方案”—当你的目标是得到某个玩具卡车,你需要做的就是不停地在妈妈面前用语言重复这个目标“我想要那个玩具卡车”

但是在长大后的社会可就没那么管用了:

1,目标:领导想要下属提高责任感。

把目标当方案的思维:不停开会,一再重申—要提高责任感!(以为不停地把目标说出来就能达到目标)

可能的解决方案思维:

找到员工缺乏责任感的原因—他们缺乏责任感是不是因为我重申地次数太少了?如果不是因为这个原因,那么更多地重申有什么意义?如果我更加充分授权、权责明确、信任员工,他们责任感会不会更高一些?

2,目标:你想要减少食量

把目标当方案的思维:不断告诫自己—少吃一点少吃一点。(以为不停地向自己强调该目标就行了)

可能的解决方案思维:我吃太多是不是因为我告诫自己的次数不够?如果不是因为这个原因,那么我企图通过增加告诫来减少食量的行为还有什么意义?实际上,与其不断重复地下决心,还不如买一个更小的碗。(研究证明,更小的容器可以起到暗示作用,会减少食量。)

3,目标:某公司的功能饮料,想要让消费者更多地记住其更多的特点。

把目标当方案的思维:提神醒脑、补血、提高免疫力、补充体力、让肤色更加健康、减少黑眼圈,就喝XXX。(以为把目标说的越多,越有助于达到目标)

可能的解决方案思维:消费者记不住我们的功能,是因为我们功能点说的太少了吗?还是因为功能点太多,但是一个都不深入?把1个点重复6遍,消费者可能会最终记住1个点;但是把6个点重复1遍,最终可能记住0个点。如果这样,还不如只说:“加班熬夜,喝XXX!”

4,目标:普及社会主义核心价值观

把目标当方案的思维:强调社会主义核心价值观的重要性,让大家都去背诵。(解决方案就是对目标的强调)

可能的解决方案思维:找出每个价值观(比如友善)不够普及的原因,然后按个寻找对策,比如针对友善,可以促进NGO发展、减少以“求帮助”为借口的诈骗等,从而增加社会互助行为。

5,目标:在演讲中让大家记住更多地内容

把目标当方案:在每页PPT中都把自己想让别人记住的内容放进去。(但是现实是,如果每页PPT30秒,那么观众30S内根本无法记忆这么多内容,最终可能直接放弃听讲。比如下面的这个PPT)

可能的解决方案思维:观众记住的内容少,是因为我呈现的内容太少吗?如果不是,那么我呈现这么多别人根本无法吸收的内容有什么意义?还不如只讲1点,让别人至少明白1点。

6,目标:追女朋友

把目标当方案的思维:直接问对方—我喜欢你,你可以当我女朋友吗?(认为直接把目标说出来就是全部的策略)

可能的解决方案思维:现在阻碍我们关系进一步发展的关键因素是什么?是我还没有表白,还是吸引力不够?如果是后者,那么想办法提高对她的吸引力就比表白重要多了。

很多人觉得自己面临的问题如此简单,已经简单到了直接把目标说出来,这个目标就会自动达成的程度。所以他们直接把目标本身当成了解决方案:

  • 让员工提高责任感,只需要告诉他们要提高责任感;
  • 想减少食量,只需要告诉自己少吃点;
  • 想让别人记住更多信息(无论是营销还是演讲),只需要尽可能地把一切想表达的都告诉他们;
  • 想让别人养成某种价值观,只需要把这个价值观告诉他;
  • 想追求某个人,只需要把自己想追她的目标告诉她(也就是表白)。

而一旦一个人或者公司开始习惯于“把目标当方案”,那么一切的东西就会变成一个空洞的口号,比如“明年业绩再增长20%”、“提高员工道德水平”或者“国安永远争第一”。

而所谓的解决方案思维就是:找到最能帮助此目标的方法,而不是直接懒惰地把该目标当做方案本身。

但是这种思维方式真是根深蒂固,那么如何改进呢?

一个重要的方法就是从信息接受者的角度考虑问题:当你提供一个信息或者行动时,你应该考虑的并不是“我想说什么”,而是“对方接受的是什么”。

很多人觉得这很容易做到,或者自己已经做到了。但是实际上“从别人角度出发”是违反我们直觉的,经常难以被意识到。

看看下面4个常见的例子:

1,快递公司牌子的命名

这是我在武大读本科时拍到的一张照片,是快递点申通快递的告示牌,请问这个牌子有什么问题吗?

这个牌子的问题就是:申通快递的人并没有“从信息接受者角度出发”,而是从自己角度出发。

对申通的人来说,牌子的区别是:武大分部、华科分部、中南财大分部。所以他们把“武大分部”印刷在了最关键的位置。

但是对于放到武大快递点的牌子来说,“武大分部”对取快递的人来说毫无意义,他们关心的信息是“申通”“顺丰”“京东”。

所以如果站在信息接受者角度,这个牌子需要重新设计,把“申通快递”放到最主要的位置。

2,发邮件的命名

很多人在找工作发简历时,用的文件命名是“简历.pdf”而不是“李叫兽.pdf”,这就明显是从出发而不是从别人出发。

每个人都想用文件之间的区别来命名,对我来说,如果文件命名叫做“李叫兽.pdf”,是没有任何意义的,因为我所有的文件都可以这么命名。因此如果从我自身的角度出发,文件的命名应该是“简历.pdf”、“自荐信.doc”以及“28号演讲.ppt”。

但是如果从信息接受者的角度来说,公司HR接受的所有文件可能都叫做“简历.pdf”,因此TA更加需要的命名是“李叫兽.pdf”、“张XX.pdf”以及“王XX.pdf”。

同样,我们发工作邮件交周报给专门负责的人,第一直觉想到的邮件标题可能是“周报”而不是“李叫兽”。

因为从自己的角度出发,信息与信息之间的区别是“周报”、“申请信”或者“邀请函”。但是从对方的角度出发,收周报的人可能更加希望的是用姓名命名—TA可能受到的所有邮件都叫“周报”。

3,产品的命名

苹果的第一代iPod数据线的命名是“Fire Wire”(意为像火一样快的数据线),这是从“信息接受者”角度的命名方式。

而我们日常用的数据线叫USB(通用串行总线),则是从生产者自身角度命名的名字。

对生产者来说,数据线之间的区别是使用了什么技术,因此如果从自身出发,自然是用USB这样的名字。但是从信息接受者(消费者)角度出发,数据线直接的区别可能是“快慢”,这样“Fire Wire”这样的名字更加容易被理解。

 

虽然我们总是说“换位思考”、“从别人角度出发”,但是却很少有人做到。因为这样的思维是违背我们的第一直觉的(见上面的例子)。

在我们的第一直觉中,自然考虑到的先是自己(比如自己的目标—提高下属的责任感),而不是对方(下属想要的是什么?他缺乏责任感的原因是什么?他接受信息的过程一般是什么?)

但是如果只考虑这一步,就很容易错把目标当方案,认为只需要把自己的目标说出来就可以达到目的。

而真正的解决方案是从“信息接受者”出发的:

应该考虑“下属们是如何从行动上接受某个观点的”,而不是“我想如何传达这个观点”。

应该考虑“消费者是如何接受信息的”,而不是“我想如何传达这个信息”。

应该考虑“如果要少吃饭,我的身体需要什么激励”,而不是“直接告诉自己少吃饭”。

总之,不要天真地认为:解决方案就是把目标说一遍。

 

来源:李叫兽(Professor-Li)

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