头脑风暴,你从一开始就做错了

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头脑风暴重要吗?当然重要!苹果、星巴克、滴滴这些传奇产品和品牌都是在头脑风暴会议上诞生的;但一般公司的头脑风暴十分低效,张罗了一大帮人,但对目标达成毫无帮助。本文将介绍系统科学的头脑风暴方法,三步让你懂得如何高效地进行一次头脑风暴。

头脑风暴可能是最不受我们欢迎的会议模式了。

老板让你想一个新方案,搞一个头脑风暴。你组织十几个不熟,甚至根本不认识的同事,逼着他们坐在同一个会议桌前,绞尽脑汁的编写几个看起来“创新”的观点,贴几个便签,然后大家开始干瞪眼。

迷迷糊糊混过这一下午,你精疲力尽,却不知道到底取得了什么进展。第二天,公司还是和往常一样,仿佛那场会议压根就没有发生。

对不起,没有头脑风暴,我们喝不到星巴克,用不了苹果,甚至连滴滴都没得坐。

为何头脑风暴改变的都是“别人的公司”?

因为他们有着系统科学的头脑风暴方法,懂得如何高效完善的进行一次头脑风暴。

那么,作为一个管理人员,如何才能让你的会议也充满效率?

按照下面3步就能解决:

  1. 充分准备,保证公平
  2. 利用“沙漏模型”
  3. 回顾,总结,更新

一、充分准备,保证公平

我们的会议往往是这样开始的:

  • “小李,我们今天下午开个会,你跟大家说一声。”
  • “我们现在需要做一个xxx,就和XXX差不多。”
  • “你们想想怎么办吧。”

这样没头没脑的会议开启方式,我们应该怎么办?

一个优秀的公司,头脑风暴会议都提前在以下3点有着充分准备。

1. 目标

试着想象一下“十条腿的兔子”、“长得像马的羊”、“倒着的比萨斜塔”。

是不是很容易?

那么换几个问题“五彩斑斓的黑”,“很高个的矮子”,“一个四维超正方体”。

为什么第一类问题很容易?

因为他们都有一个明确的、可联想的、符合实际意义的点。

头脑风暴会议需要天马行空的想象,但是首先我们就要找到那个点,也就是找到会议的目标。

一般来说,一个会议“第一个”目标都是领导事先给好的:

  • “我们来做一个类似微信朋友圈的APP,给老年人用的”。
  • “我们没什么创新了,来点新想法”。
  • “我们要提升一下品牌知名度”。

这些目标,如果放在会议里,大家当然无法提出有趣的点子。为什么?因为太空泛了!

利用 “标题拆解法”,可以很快的将这些模糊的,不准确的目标变得清晰。

以“我们来做一个类似微信朋友圈的APP,给老年人用的” 为例:

首先,我们只留下主要名词:“微信朋友圈”、“APP”、“老年人”。一定要保证名词不少于3个,否则就很难将目标细化。

第二,将每个名词发散出来:

  • “微信朋友圈” 指的是“一种可以发布自身状态,方便朋友之间了解近况的工具”。
  • “APP”指的是“在苹果(或安卓)手机上,利用Swift(Java)编写的软件”。
  • “老年人”指的是“高于60岁,退休在家,对同龄人社交有一定需求,但是缺乏渠道的人”。

最后重新整合成一个目标:因为有很多退休在家的老年人对社交有一定需求,但是缺乏合适的渠道。所以我们想要借鉴朋友圈的运营方式,做一个在手机平台上发布的软件解决这个问题。

这个看起来很容易?

那么我们来试试难一点的:“我们没什么创新了,来点新想法”。

和上面一样,首先我们留下主要名词:“没创新”“新想法”。

好像不够3个啊?

而且“没创意”和“新想法”代表的同一个东西啊!

现在再问领导好像不太实际,所以我们要在里面自己来添加词汇,细化自己的需求。

假设我们的产品是 “一瓶冰可乐”。那么首先思考“我们从哪里缺乏了新想法”。

由于可口可乐口味很难进行大范围变化,所以我们要集中到产品的附加值上:“外观”、“形状”、“包装”等等。

那么我们可以扩展这三点,将这些名词发散出来:

  • 外观指的是——可口可乐的颜色:黑色、蓝色、粉红色
  • 形状指的是——可口可乐的形态:液态、粉末、喷雾
  • 包装指的是——外包装的样式:简约型、奢华型、实用型

最后重新整合成一个目标:我们可以在冰可乐的颜色,形态或者是外包装的样式上有一定的创新。
头脑风暴,你从一开始就做错了

现在利用“拆解标题”解决第三个问题:“我们要提升一下品牌知名度”,你也可以轻松完成的!

2. 人员

如果让领导来参加头脑风暴(Brainstorming),最后的结果却变成领导对大家的洗脑(Brainwashing)——领导权威性注定了成员无法在一个轻松自在的环境进行讨论。

所以头脑风暴会议中人员的第一要素就是“拒绝领导的参与”,不论是真正的领导,还是容易评判他人观点的人,都要拒绝。

特别是后者,很容易产生“一人夸夸其谈,其他人心不在焉”的窘境。

那么我们需要哪类人来参加呢?

还是利用第一个点子“我们来做一个类似微信朋友圈的APP,给老年人用的”。

我们需要请四类人,每类人最好1-3个:

  1. 导向者:为项目提供大方向指导,不让项目偏离最终目标。例如项目经理、产品经理,等等。
  2. 分析者:为项目提出分析或改进意见,对项目出现的问题提前评估。例如营销分析师、风险分析师,等等。
  3. 实施者:为项目实施提供服务,对项目提供技术或科技支持。例如软件设计师、外观设计师、信息安全工程师,等等。
  4. 客户:获得项目的成果,并且愿意为成果进行成本支付。例如对社交有需求的老年人,或想要为父母提供娱乐环境的年轻人。

导向者、分析者、实施者,三者相互制约和相互补强,最后所做出的产品为客户服务。

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这样的人员配置可以减少在头脑风暴中的不平等,促进大家能够在公平的情况下表达自己的想法。

3. 环境

成员间平等就够了么?

不够。我们更要创造平等自在的环境,让大家能更快地投入会议本身,而不是受到环境潜移默化的影响。

可能有人会觉得不理解:“圆桌会议”、“畅所欲言”、“平等自由”不就是头脑风暴会议的基本原理么?

来看看下面的例子:

头脑风暴,你从一开始就做错了

你是不是第一眼就看见了“黑色:染头发”,甚至连目标都略过了?

颜色,纸张的大小也会影响大家的关注度。也会潜在影响成员的注意力。

当然不止这些细节:会议室是否离卫生间过远?有中间休息时间的饮食与饮料么?有考虑到需要接小孩的成员么?纸笔准备充足了么?

这些容易忽视的小事,往往是导致会议无法高效进行的关键。

在会议之中,只有让成员不会被非会议的事情所干扰,他们才能专心在会议上。

(当然,会议计划书也是必不可少的,限于篇幅问题,这里就不展开了。)

二、利用“沙漏模型”

经过至少一周的准备,头脑风暴会议终于开始了。

你在会议上收集了一大批新点子、新主意、新想法。

然后呢?全写进会议记录里面?

这样只会导致会议的结果仍然毫无意义,而且浪费了所有人的时间。

那么如何才能有一个合格的会议方式?

我利用了头脑风暴法(BrainStorming)和逆向头脑风暴法(Anti-brainStorming)开发了一个新方法:沙漏模型(Hourglass model)。

沙漏模型分三步:

  1. 收集想法
  2. 达成一致
  3. 找出问题

头脑风暴,你从一开始就做错了

1. 收集想法

第一阶段是大家都非常熟悉的,常规的头脑风暴会议方式。

作为主持人,做好以下3点就可以了:

(1)避免评判

  • 这个点子看起来有些缺点。
  • 我有个想法但是可能不太切实际。
  • 这个点子好像有类似的提过了。

以上这些话语,会对以下这类人产生很大的打击:沉默不语的程序员,闭目养神的工程师,还有初来乍到的新人。

为什么?

因为评判会带来不平等。

评判者一定是站在头脑风暴会议外的角度来进行评判的,这样会直接导致不相干的事物介入会议。

主持人要避免任何人对点子批判。这个阶段,只要创意是和目标相关的,所有创意都是合理的。

在国内的教育中,我们从小养成了习惯“自谦”,然而对于头脑风暴会议没有任何好处。因为我们需要对自己有“自信”,才能对自己的创意有“自信”。

(2)保持专注

  • 今晚准备吃啥?
  • 你这包真好看,哪个牌子的?
  • 对了,老板说下周有一个报告。

很多管理者建议禁止私下讨论,因为这个很容易引起目标偏离。然而我认为这种一刀切的态度并不合适。

回想一下你小学的时候,如果你和同桌讨论一个数学题,老师会怎么做?如果另一桌同学在讲小话,老师又会怎么做?

老师会批评讲小话的人,但是会帮助遇到数学难题的你。

所以一两个人的私下讨论完全是合情合理的,但是要学会判别他们是否专注于目标。

要判断是否偏离主题,主持人只需要关注以下几点即可(仍然用一瓶冰可乐举例):

  1. 是否包含主要名词:外观,形状,包装,等等。
  2. 是否类比相似产品:百事可乐(味道),水(解渴),蛋糕(甜),玩具(娱乐),等等。
  3. 是否考虑解决问题:保存食物,装番茄酱,灭火,等等。

(3)调节气氛

沉闷的气氛经常出现在会议刚开始和创意暂时枯竭时。

而一些管理者的建议是:

  • 我们自我介绍来破冰吧!
  • 你这个都想不到,从窗户那跳出去!
  • 想不到新点子的人去给所有人倒水!

你是不是还需要给大家布置点家庭作业,安排大家跳个舞?

你的孩子不想写作业,因为他觉得写作业没什么作用。但是你知道学习的重要性,你该怎么办?

你是骂他、打他、让他自学、告诉他写了作业之后才能找到工作,没写就没饭吃呢?

还是在旁边陪着他写,鼓励他克服难题,告诉他可以适当放松,并且在他写完之后表扬他呢?

主持人需要记得这一点:“你是唯一一个对这个会议重视的人”。大多数人并不太在意这个会议的结果,他们只是在完成自己分内工作。所以只有正向刺激才能有效推动会议进程。

所以主持人要做的事是,在会议刚开始时适当参与,在创意枯竭时进行鼓励:

  • 这个想法很有启发性。
  • 还有人有新的想法么?
  • 这个点子给了我一个启发。

2. 达成一致

现在我们有了大量的创新的点子,就需要组织大家来重新评估每一个点子。

我们都需要从下面三个方向来进行综合评价:

  1. 可行性:是否符合自然规律或者社会常识。
  2. 经济性:能否最大化的减少开支或者最大化增加盈利。
  3. 目标性:能否有效解决目标中的问题。

不同的公司的侧重点会有所区别:

建筑公司会更侧重于可行性:西班牙传奇建筑大师安东尼奥•高迪的圣家堂,修建130年仍未完成。

它经济么?

130年的捐赠和门票全投入到了教堂筹建。第一任建筑师就是因为设计的教堂成本太高才辞职的。

它达成目标了么?

没有建成前,都无法称之为达成目标。

但是它是可行的:因为高迪知道自己无法建成这座教堂,生前留下的大量资料、设计稿和模型。之后的所有建筑师,都是依照他的可行性思路进行不断完善的。

制造公司会更侧重于经济性:美国发明家哈利·库弗在发明一种塑胶作为枪支瞄准镜时,意外发明了万能胶。由于其快干和黏着的特性,越战时被用作伤口止血。

它没有达成目标(作为枪支瞄准镜),也不太可行(黏着剂粘伤口,只是为了应急,并不能真正保护伤口)。但是只要有足够的经济性,制造公司就能从中获利。

服务公司会更侧重于目标性:饿了么的外卖运送,风雨无阻,就是为了达成一个目标——将晚饭送到客户手中。

它会忽略经济性(堵车时的成本上升),也会忽略可行性(较差的天气造成骑手送货困难)。但是只要达成目标,就能获得足够的客源。

你需要找到公司的侧重点,并且将点子进行排序,制作成创意列表,选择优先级最高的作为主攻的创意。

3. 找出问题

现在我们有了一个主攻的创意。我们需要把这个创意变成真正的解决方案。我们只需要找到这个创意的缺陷和难关,并且想办法解决它们。

我们需要遵循一个结构:“这个创意有……的缺陷,改进这个缺陷需要……的方式”。

拿“可乐染头发”这个创意来说:

  • 这个创意有容易粘住头发的缺陷,改进这个缺陷需要使用无糖可乐的方式。
  • 这个创意有不容易染色的缺陷,改进这个缺陷需要加入染色剂的方式。
  • 这个创意有可能瓶子过于廉价的缺陷,改进这个缺陷需要改进包装的方式。

如果创意的缺陷不能以任何方式解决。我们需要重新回顾创意列表,对下一个创意进行评估。

当我们对某一创意出现的问题都有了合适的改善方式。这个创意就能被作为合适的解决方案来放入会议记录了。

三、回顾、总结、更新

终于,我们现在有了会议记录,并且这个会议记录里有完整的解决方案。让我们把这个交给老板吧!

等一等,先别急。你能保证大家的创意在3小时内充分发挥了么?

塔尔蒂尼在梦中都能创造出举世闻名的《魔鬼的颤音》,大家在经过一晚的深思熟虑后,一定会迸发更多的创意。

至于办公室中的创意模型,也不要着急收拾干净。将他们完整记录下来,有条件的话,保持原状留在会议室内。第二天再聚集会议成员,让大家花一点时间重新审视这个解决方案。

如果出现了新的点子,不要忘记使用沙漏模型。如果出现新的补充,可以整合进原有的解决方案里。

最后,我们有了一套创新的,稳健的,有效的解决方案,可以抵御各种可能出现的风险。

而我们只用了:一周的准备时间、三小时的会议时间、一小时的回顾时间。

现在,你还觉得头脑风暴会议是低效的吗?

 

本文由 @卤豆干 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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评论
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  1. 我们要提升品牌知名度
    重点是提升、品牌知名度
    假如我们是一家提供CRM系统的公司,品牌知名度指的是让更多的人知道我们的公司。方式有一增加渠道,二是寻找人数更多的客户群。
    从方式一来看,要增加渠道提升知名度,线上可以从寻找更多的APP商店上线产品、增加网络推广的合作平台、买客户资料进行邮件推广,与客户合作方进行互推。线下可以组织参加客户论坛会议,实地拜访客户,在办公楼等客户聚集区进行地推和广告投放,寻找客户中的意见领袖进行合作洽谈。
    从方式二来看,要寻找人数更多的客户群体。先知道我们现在是如何对客户群体进行分类的,加入我们现在的客户大部分是某市的科技企业。可以从地域,行业,企业规模上对客户进行分类,对其中目标客户较多的群体进行推广。

    来自河南 回复
  2. 不需要叫上很多人头脑风暴,只需要一个team里面的部门来几个代表就行

    来自江苏 回复
    1. 有文献指出,最佳人数是12人。

      Smith, G. R., & Bohn, C. M. (1999). Small to medium contractor contingency and assumption of risk. Journal of Construction Engineering and Management, 125(2), 101-108.

      来自英国 回复
  3. 领导有说过要组织头脑风暴,两年过去了一次都没组织。其实头脑风暴还是很重要的,我们现在就是领导说怎么做大家就按照领导的思路来,其实同事还是很有想法的,但我们一般都是被通知要怎么做,我们都还是设计部呢。。。。。。

    来自陕西 回复
  4. 我们做项目这么久了,都是领导抛出想法, 要做什么,底下的人想着怎么做就行了,什么做什么不做,好像是技术说的算的吧

    来自浙江 回复
    1. 领导有时候会一叶障目,技术有时候会直线思维。您可以看看我之前的《工程师想要做管理?先改变你的思考方式》。里面谈到了技术人员可能出现的思维定式问题。

      来自英国 回复
    2. 是的,实话说他们是没有创新精神的一群人,最好希望你设计出来的功能现有的模板里都有,没有的话他们就会推辞说做不了,公司里真正会去原创代码的人有多少?说服他们真的很难,我们做产品都在创新功能,但是遇到这些逻辑大神真的是让人崩溃

      来自浙江 回复
    3. 原来大家都会遇到这个问题,导致产品前期设计的时候都不敢做现在市面上没看过的或者略微创新的功能,因为之后的交付过程,就会很容易遇到技术告知这个东西做不了的情况,这个时候就必须有一个说服的情况,又会增加很多沟通的成本,扯皮来扯皮去。暂时也没找到什么很好的解决办法去避免,就像你说的,前期产品可能会有很多想法,但是最后落地是什么样子的总感觉还是技术说了算。

      来自四川 回复
  5. 很多东西知道和会用是两码事,现实理由总比方法多,所以,成功都是默默耕耘的人

    来自广东 回复
  6. 现实中往往不会给你用充足的时间去搞这样那样的讨论 准备 调研

    来自广东 回复