领导者要敢于聘用比自己更出色的员工

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如果你希望将一种文化带入一个困队,有这样一种可能,就是一位已经比较熟悉并适应了这种文化的新员工的加入,可以对整个团队产生积极的影响。

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美国企业管理顾问、知名企业管理书籍《基业长青》的作者吉姆•柯林斯(Jim Collins)与他的研究团队对11家公司进行了多年研究,这些公司的共同点是,公司股票在前15年表现一般的情况下,此后的15年却至少翻了3倍。

研究的目的就是要找到这一现象背后的共同原因。这些公司被吉姆•柯林斯称为“腾飞公司”,它们是世界上最为成功的企业,那些大型集团公司,如可口可乐、通用电气、宝洁和沃尔玛,在公司价值增长方面都远逊于它们。此项研究得出的一个有趣的结论是,并不像人们认为的那样,公司起步时就需要制定出成为顶尖公司的战略和远景。恰恰相反,顶级的经理人首先关注的是要找到正确的员工,然后与他们共同寻找新的方向。

选择符合团队观念的优秀员工并将其安排在适合的岗位上,是建立高效团队的关键所在。当然,如果你刚刚接管一个部门,肯定不能简单地根据自己的偏好进行大规模换血。但是,在接手一段时间后,你就可以参与到人员选择的决策中了。花费时间挑选优秀员工应当属于你优先的要务之一,因为只有优秀的员工才能创造优秀的业绩,并带来成功。花费时间挑选优秀员工,并将其安置在恰当的岗位上,这样的事情听起来容易,做起来却没那么简单。

在这里有一个例子。

我的一位朋友成了一家大型集团公司中新成立的一个部门的领导者。来到这里,他的第一件事情就是为自己挑选一位副手。他收到了众多顶级候选人的求职申请,很多人有丰富的部门管理经验,其中有些人甚至比他还要经验丰富,因为,此前他只是作为管理顾问在企业中的众多部门工作,在这个新成立部门的领域,算不上专家。有一次闲谈的时候,他告诉我:“太搞笑了。我将要选择的助理对部门事务可能比我还要了解,而且还积攒了多年的管理经验。这样一个人随时都有可能把我替掉,一点没有问题。甚至可能比我做得更好,可现在却要屈尊在我手下。我明白自己需要优秀的人才,但内心总有个声音告诉我,找个不会对你产生威胁的家伙吧。我清楚地感到自己承受着一种不安,而且我相信,其他人也会面临相同的问題。”

最终,他还是决定聘请一位经验丰富的候选人,而这位候选人在此后的工作中确实做出了卓越的贡献。不是所有的上级都有勇气将优秀的经理人引入自己的部门。只有并非真正称职的领导者,才会出于自卫而考虑去聘用不那么出色的人。

优秀领导者具备的一个特质就是允许比自己更为出色的员工围绕在身边。而且,拥有鲜明个性和超群能力的员工有一个优点,而那些平庸的领导者会视之为缺点,那就是,能够在上司面前表达自己的独立观点。成就卓越的通用电气CEO杰克•韦尔奇也曾写道,他确信优秀领导者的身边应该是一些更为出色并且头脑灵活的员工。他描写了自己如何在困难时刻召集那些最为优秀和投入的员工,并从他们那里寻求建议。这样的会议往往充斥着争论,他说:“尽管如此,它也能帮助我做出最佳决策,意见分歧不仅局限于重要问题本身,也会强迫我们从根本上去检验自己的假设。所有的参与者都会得到全新的观念——这些也正是应对未来挑战的最坚实基础。”

在选取最佳决策时,听取多方面的意见必不可少。如果领导者自身能力平庸,则很快就会将不同意见视为一种攻击。其结果会是点头文化和单一思维模式的形成。于是,错失市场和客户的可能性也就越来越大。因为具有同质化思维的团队已经无法领会市场和环境的复杂性。

在事业的阶梯上,你所处的位置越高,能够听到的坦率批评就会越少。因此,应该坚持让员工坦率地表达自己的意见,并针对各种主题共同进行讨论。优秀的人才拥有自己的独立见解并乐于将其表达出来。领导者必须也应该能够忍受他人对自己观点的刨根问底,甚至进行体无完肤的驳斥。但是,只有极少数领导者具备这样的优点。那些不能正视自己缺点的人,会打肿脸充胖子,表现出“一切尽在掌握”的姿态,因此,他也就失去了真实。在具备卓越才能的基层领导者面前,这样的伪装难以长期为继。平庸的上级会发自内心地感受到优秀基层领导者对自己产生的威胁。基于这样的原因,他们乐于使用更为平庸的、一味迎合上级的下属。那些下属又会把类似的选择复制下去,这样的团队无法取得优异的成绩,而且根本不会产生新的文化,一方面由于领导者自身不够优秀,无法践行自己的价值观,另一方面由于他对拒绝接受新价值观的员工束手无策。

要记住,身为部门领导者,下属的能力决定了你能取得的成绩。

 

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