聪明的职场人,是怎样向上级汇报坏消息的?

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我们在职场中,经常会遇到需要向上级报告坏消息的时候。当你遇到这种情况,该如何做才能更好地保护自己,把对自己的消极影响降到最低,而不至于让你为经济的不景气、同事的不给力、公司的不作为等客观因素而搭上自己的职业生涯呢?以下,笔者将详细位大家讲述。

在知乎能看到这些问题,而且这两年特别多:

为什么我业绩最好,晋升却给了其他人?

为什么被裁员的不是业绩最差的那个人?

大家都没达成目标,管理者是怎么决定裁哪个人的呢?

这些问题其实都可以归结为一个职场中的“潜规则”,也就是:

在职场里面,做“利润中心”岗位的人通常都要背目标,比如日活、阅读数、销售额、市场份额等等。如果有两个人,A的工作达成了今年的目标150%,B的工作只达成了50%,那么这时候A的考核比B好很正常。

但是如果A达成了目标的70%, B达成了目标的55%,这时候A的考核成绩就就一定会比B好吗?恐怕就不一定了。

尤其在这两年国家经济增速放缓,无论是互联网还是实体企业,都是裁员的消息满天飞,稍微好一点的靠冻结招聘勉强维持,这个时候大家都达不成目标,上文讲到的后一种情况比比皆是。

那么,当大家都在报告不好的业绩的时候,怎样才能获得更好的考核结果呢?

在回答这个问题之前,我们首先要仔细分析一下,听坏消息报告的那个人(也就是你的老板)的心理活动。

要知道,现在报告坏消息顶多是被裁员,在古代这可是分分钟要直接领饭盒的。

比如:在公元前5世纪的希波战争,波斯的国王有一个非常著名的习惯,就是会重重嘉奖带来好消息的报信人,而把带来坏消息的报信人全都杀掉。在心理学上,有一个名词就是以此命名的,叫“波斯信使综合症”——也就是人会倾向于讨厌与坏消息有关联的一切事物

查理芒格也讲过:讨厌是一种心理调节工具。它会让人忽略其讨厌对象的优点,讨厌能够让自己联想起讨厌对像的人,物品和行动。

与“爱屋及乌”类似,我们也会“恨屋及乌”。

我们知道,在职场中隐瞒坏消息不上报,那么我们在职场中,向上级报告坏消息的时候,怎样才能把对自己的消极影响降到最低呢?

我会从三个角度来告诉你技巧,分别是:

  1. 赢得信任:以简洁的全局观为开头。
  2. 给予信心:改变坏消息的表现形式。
  3. 传达希望:以目标分解和行动-结果为结尾。

01 以简洁的全局观为开头

向上级报告坏消息的时候,第一步是为这个对话建立信任(build trust)。

之所以要一开始就建立信任,是因为老板们在这场汇报前,大概已经知道你的业绩不达预期,所以在这场汇报的起点,老板与你的心理距离是疏离的。

但是,我们要进行有效的沟通(无论是开会,谈判,演讲等等),就需要把谈话放在双方彼此信任的基础上。怎么做呢?

我的建议是:以一个简洁的全局作为汇报的开头

简洁的意思是:这个全局的内容不宜超过一张图表或三个信息点的信息量。

而之所以说全局,是因为这张图表,或者几个信息点,需要把外部和内部的总结都说清楚。其中外部环境可以是经济、市场、竞争对手、消费者等,找一个最相关的。内部就是你要报告的业绩的指标。

比如你是一个APP的推广,需要汇报这半年以来的日活量变化,你的汇报可以简单地做成以下这种形式:

同样如果你是一个电商的运营,需要汇报你负责的品类的销售。图表的内容可以是:国民零售品消费总额的变化+竞争对手店铺的销售+自己店铺的销售。

这样可以让你的老板在一幅图里面从宏观到微观对全局有个了解。

如果你有看过关于谈判的书,你会发现有一个基本的观点——对立并不能促成谈判的成功。相反,最有效的谈判是双方都在同一个立场,就是”要达成共识”,与之对立的是”达不成共识”,这样的谈判才是有建设性的。

同样,一个全面的全局可以把你和老板在心理上,拉回到做生意的队友,共同面对市场和竞争对手,而不是上下级之间的内部矛盾。这样非常有助于建立信任

02 改变坏消息的表现形式

与看汇报的人建立信任之后,接下来需要增强他们的信心。

行为经济学家告诉我们:当面对好的和坏的消息的时候,传递消息的形式、频率、比较对象,都会直接改变接受消息的人的决策。

比如都是讲100个人里面会牺牲80个人:

  • A说法是:“我们这个举措,有50%的可能性会救回20%的人,50%会失去所有人”
  • B说法是:“我们这个举措,有50%可能性会失去80%的人,50%会失去所有人。”

虽然这种说法其实在说同一个事实,但是相信看到以后,A的说法能够得到更多人的支持,而B看上去更像一个糟糕的不能再糟糕的提议。

那么,在实际需要汇报坏消息的时候,怎样做才能获得最好结果呢?

1. 传递频率

无论是唯一,还是有多个坏消息,都要一次性传递,不要分开

研究人员曾经做过一个实验:给实验对象施加电击,然后通过MRI观察大脑其中一个区域的反应,这个区域是压力的中心,显示了负面情绪的程度。

实验发现:当施加50伏电击的时候,被试大脑活动,与施加100伏电击时观察到的活动基本相似,没有太大差别。

实验证明:我们在受到负面刺激的时候,大脑在一定范围内对负面刺激的程度反应差别不大,反而对次数的反应更明显。

所以,你告诉领导一个坏消息,和把五个坏消息同时告诉他,这样带来的负面刺激相差不大。反而,如果把这些坏消息分开说,那么这个差别就大了。

比如下面两个情景:

场景一:

“老板,今年第一季度我们的销售额下跌了20%”

“市场份额和竞争对手份额变化呢?”

“市场份额下降了3%,竞争对手A的市场份额上升了2%”

“客流转化率呢?”

“比起上年同期客流基本持平,转化率大约下跌了15%”

“那除了转化率下跌还有什么原因导致销售额下降?”

“老板,我们的客单价也下跌了6%”

场景二:

“老板,今年第一季度我们的市场表现不如预期,市场份额下跌了3%,竞争对手A的份额上升了2%,主要原因是我们销售额下跌20%,其中客流持平,客单下跌6%,转化率下跌15%”

我是推荐大家用第二种方式汇报坏消息的。好处有两个,除了上面提到的减少负面情绪的积累,还有一点。

你有没有注意到在第一种情景,随着领导对你的不断发问,他和你处于一种不信任的状态,因为这样给他一种暗示–你在隐藏信息。所以,这时候等于是领导一个人在PK你和坏消息。

但是在第二种情景,一下子把所有坏消息说完后,就变成你和领导同仇敌忾,一起面对坏消息这个情况了——换句话说,你们变成了战友,这样的好处就不言而喻了。

2. 找到合适的比较对象

当我们在描述一个结果的时候,需要选择合适的比较对象。

做一下换位思考,如果我们是接受信息的一方,单纯一串数字并不会产生任何意义。比如:我们单纯听到加拿大全国总人口是3700万,面积998万平方公里,不会有什么特别的感觉。

因为数字的意义都是要在大小的比较中才能显露出来,比如:我再告诉你香港面积是加拿大的1/1000,但是总人口有750万,你就会感觉香港真是地狭人稠。

这其实与我在前面的文章分享过的“锚定效应”是相同的。作为一个数字,无论是价格,还是人口数,面积数,都需要通过比较来获得意义

比较以下两个场景,讲的是你在汇报一个新渠道第一季度的成绩:

  • “这个季度我们做了200万销售,由于XX原因,比预期低了40%。我们总结了经验,有了XX计划,预计在第二季度可以赶上目标。”
  • “这是一项新业务,所以我们没有多少经验。在上线前我们做了消费者调研和A/B调试。结果首个季度就达到200万销售额,是我们其他传统渠道的1.5倍。同时我们总结了经验和方法,预计能在下个季度做到300万。”

为什么第二种说法更能给老板信心呢?秘密就在比较对象的选择上。

第一种说法比较的是目标值。我们知道这个成绩是不达标的,所以本质上这段话可以总结为”我们做得不够好,下个季度会做好“。

第二种说法比较的是传统渠道的销售额。作为一个新渠道,优势就在于单产更高,劣势是还没有成熟的操作方法和规模化。所以,这段话突出了新渠道的优势,可以总结为:”我们做好了,但可以更好“。

你可能会问:那员外你这样不是偷换概念吗?目标写出来就是要达到的呀。

在一个企业里面,这个季度能不能达到目标决定你能不能拿到奖金,老板觉得你之后有没有可能达到目标决定你会不会被留任

相信在汇报之前,你的老板也已经知道成绩没有达到目标。所以,这次沟通的目的,并不在于重新强调一次这个事实。而是如我上面说的,给你老板信心,这只有通过数据的比较凸显出进步才能达到。

那最后一个问题就是,如何找到对自己有利的比较对象?

这里笔者给大家列举几个可以参考的维度:

1)外部环境:行业、竞争对手、国家经济

2)内部环境:公司其他产品线、公司平均水平

3)时间维度:同比绝对值/增长值、环比绝对值/增长值

如果以上都不凑效,那么还有终极杀招:

4)因果逻辑:根据上一年的趋势,如果今年什么也没有做,那么会到达某一个数值。现在因为我们做了XX,所以实际数据比什么都不做增加了XX%,这个也叫做潜在增长(underlying growth),具体如下图

总的来说,在汇报坏消息的时候尽量找到一个维度,从数字比较凸显出正面的信息,记住信息的框架是“好,还能更好”而不是“不好,能变好”。

3. 少说故事,多展示数据

很多讲解沟通技巧的书,常常会教大家,多用讲故事的方式可以加强沟通的有效性。这点员外是完全赞成的,但是要注意,并不是在所有沟通的场合都适合讲故事。

在汇报坏消息的时候,讲故事反而会容易产生不好的结果。

其中最重要的原因是:故事最大的作用是很容易唤起听众的情感,产生共情。所以适合讲故事的沟通场合有演讲,辩论等需要说服对方,或者第三方的场景。但是,偏偏在汇报坏消息的时候,我们并不想唤起老板的情感

因为人的大脑通常分为情感脑和理性脑两部分。我们在日常生活中,第一时间做应激反应的通常是情感脑。

  • 比如你看到男/女朋友的脸的一瞬间,就可以判断是高兴还是生气。
  • 看到一个艺术品,虽然不太理解,但是第一时间就会产生喜欢/不喜欢的判断。

当碰上情感脑处理不了的情景,比如:被人问到“今年是中国建国多少周年”的的时候,理性脑就会站出来,通过逻辑、数字、记忆来分析回答。

我们在上文提到的“波斯信使综合症”和查理芒格的“恨屋及乌”,本质上都是判断受情感脑主导,而没有经过理性脑思考的例子。

为了防止我们个人受到坏消息的污点影响,我们需要进行”心里隔断”,也就是调动老板们的理性脑,而防止他们只凭情感脑对我们的表现做判断。

这时候,我们需要多展示数据,少说故事。因为老板们在接受数字的时候,自然而然就会调动理性脑进行分析思考。

03 以行动-结果为结尾

前文我讲了汇报坏消息的头两步:赢得信任和给予信心。

做到这两步起码可以让你不会因为坏消息,而给其他领导留下坏印象。但是这样还不够。

没有坏印象不代表不能找更好的来替代你。所以最后一步,需要向他们传达出希望,可以达成目标的希望。

心理学家指出:在人面对某种消息的时候,如果产生消极的新年,就很容易产生焦虑、沮丧、愤怒等情绪,进而将这些负面情绪转嫁到别人身上。

这些消极认知信念包括:

  • 这个坏情况会一直持续下去。
  • 这个负面信息很重要。
  • 这个坏消息影响范围很大。

其中第一点最重要,就是人们会不自觉地认为这个坏情况会一直持续下去。当这个心理出现的时候,大多数人的想法肯定是马上止损。简单来说,如果老板觉得没希望了,第一时间肯定是把你换掉。

我们要传达希望,就是尽可能弱化这这个坏情况会持续的想法,用目标分解,然后列举行动-结果的方法。

比如还是上面季度销售额汇报的例子,我们可以说:

  • 我们把XX的详情页改了排版和重点,转化率提升了XX%,具体大约还需要1个月可以把所有的商品改进完毕。
  • 我们总结了经验,更新了商品名的格式和关键字,点击率提升了XX%,这周内可以全部完成修改。
  • 我们重新定义了目标人群,把资源投放到大学相关的渠道,会员增长率提升了XX%,我们会继续面准这类渠道争取短时间内获得更多会员。

这样做的好处是:虽然我们看到整体的业绩不达预期,但是通过某些方法论的改变,成功让部分指标上升了。而这些指标是与销售额有关的,比如我们销售额还不达标,但是转化率提高了呀。

把一个大的目标拆分成一个个小目标,然后凸显出达到效果的小目标。建立了这个逻辑,证明你的方法论是可行的,那么领导就会觉得获得好成绩只是时间问题,起码不是人的问题了。

总结

这篇文章想和大家探讨的是:在刀光剑影的职场里,如何更好地保护自己,而不至于让你为经济的不景气、同事的不给力、公司的不作为等客观因素而搭上自己的职业生涯。

其实在职场里面换一个人真的很平常,你的工作是把业绩管好,而你的老板的工作,则是把合适的人放到你的位置上。

我的观察是,无论是“波斯信使综合症”,还是“恨屋及乌”,很大程度都是因为人会无意识地受到主观情感左右判断。如果总结起来,上文所说的建立信任,信心和希望都是服务于心里阻断,让听到坏消息的老板用客观的方式去审视你这个人,而不是把人和事混淆了。

为了达到这个目的,我建议在汇报坏消息的时候:

  • 通过简洁的全局数据建立信任。
  • 通过改变坏消息的形式给予信心。
  • 通过目标分解和行动-结果描绘希望。

#专栏作家#

呵先生,公众号:Yuanwai-HE,人人都是产品经理专栏作家。关注营销、社会、心理、企业战略。喜欢挖掘商业现象背后的原理,相信洞见是通过观察和思考自然生长的。

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题图来自 Unsplash ,基于 CC0 协议

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评论
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  1. 见识了

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  2. 感觉之前看过一篇类似的

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  3. 很好

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