如何在职场中实现“跨越式”成长

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chengzhang

几个月前,我开始计划系统的梳理产品:看系统后台数据;对核心用户做访谈;细分用户类别;梳理、分析业务场景;给出后续对产品的指导意见等……看了我的计划方案,我的同事对我说:感觉你最近的跨越好大,以前你做的事情我感觉我也能想到;但现在你计划的事情我怎么也想不到了。

于是我陷入了沉思:这些做事情的方式我几年前就知道啊,简直不用经过思考就应该是这样的啊,那为什么我现在才开始做了呢?那之前(从前年我来这个部门到现在)我都做了些什么呢,我感觉自己每天也很忙碌啊。同事开始帮我回忆:你之前建议我做用户分层来着,我做不出来,你就让我去找产品经理,但是产品经理也说不是特别清楚,然后就没有然后了。

原来我当时并没有努力坚持下去,导致一切半途而废,没有结果。我继续陷入了沉思,努力回忆起以往的点点滴滴。

去年的我:

现在的我和去年的我相比,有了很大的不同,是什么造成了这些不同呢,去年的我是什么样子呢?我务必把这些想清楚,因为这些是宝贵的经验和教训,它使我不至于以后重蹈覆辙,我也可以用它去帮助其他需要的人。

①畏难

我以前一直觉得我们的产品太过复杂和专业,我没有产品经理对于大数据行业的专业背景,不懂技术,所以对产品始终有一颗敬畏的心。而以前做C端产品是不会有这种感觉的。所以很长一段时间,我都不知道该怎么进行下去,虽然在这个过程中觉得专业方面有所提升,但始终不知道该如何影响业务,在业务团队中毫无存在感。

②依赖

由于畏难,觉得身边的产品经理都比自己懂行业、懂产品、懂业务,而自己什么都不懂,要赶上他们这方面可能花几年时间都不够,所以总是怀着一颗谦卑的心态,觉得只能多求教。而我们做的是一个从0到1的创新产品,产品经理压力都很大,开始还有时间给我们讲讲,后来就再没时间了。再加上业务方向不断变化,之前讲的东西很快就失效了。对业务都不了解,怎么做设计呢?在这个过程中,我逐渐迷失了自我,更不知道该如何前行。我只能努力找些力所能及的事情默默地做,尽管这些事情对自我提升有帮助,但对业务依旧没什么影响。

③封闭

我以前更多的是从自己的专业角度出发想问题,而不是从整个业务团队、部门的角度出发想问题。但当时并没有觉得什么,因为绝大多数的设计师都喜欢捍卫自己的专业技能,从而和其它职位不自觉地区分开。

比如当你向产品经理展示设计方案时,你是会描述大家听不懂的专业设计方法,还是会站在业务的角度阐述当前的问题,以及论证现有的设计方案如何支撑业务发展,并据此判断优先级?(由于我们是to B 的产品,因此业务目标非常重要)。就我目前对设计行业的了解来说,很少有设计师陈述方案时会考虑到商业层面,更多的还是停留在设计的层面。而设计不是独立存在的,即使是C端产品,设计师也需要平衡商业和体验价值。在一个充满挑战和变化的环境里,孤立自己的角色,就等于彻底孤立了自己。

当然后来,因为业务方面的原因,这个方案并没有立即得到采纳。我也没有再继续争取这个方案或是采取其它的行动,而是消沉了很长时间。

④消极

由于长时间找不到自己的位置和价值,我从消沉逐渐变得消极起来。我不愿意主动和团队中的人沟通,看一切事情都不顺眼,心中充满了负能量。

如何改变:

最近努力的在回忆,是什么让我渐渐改变。不得不承认,在这个过程中,自己的渴望、领导的干预都是非常非常重要的。一方面,我自己在努力探索、思考,也看了很多管理方面的书,我知道自己需要改变,但我不知道应该怎么做;另一方面,根据我的情况,我的“辅导人”(暂且这么称呼吧)为我制定了一系列计划。

①强制交流

和杭州的设计团队有过一些交流,对我有很大的帮助。一方面可以了解到其他团队是怎么做事情的;另一方面也可以共享很多资讯。比如有一次看到杭州设计老大邮件中的一句话“用CEO的心态做设计”,就对我有很大的启发,我明白了过往的烦恼是因为没有用主人翁的心态做事情,被动等待导致产生“英雄无用武之地”的错觉(具体请看《用CEO的心态做设计》)。从此,我慢慢变得“独立”,畏难情绪也逐渐降低。

②接受培训

我当时极其不愿意的接受了在杭州为期一周的领导者培训。不想去主要是觉得培训肯定没有什么价值,都是些官话,又浪费时间。但是一切“并没有~”,讲师的睿智、正能量深深感染了我,最令我感慨的是对manager和leader角色的重新认识(具体请看《从manager到leader的蜕变》)。其实一周的培训改变不了太多东西,但我的心态已经逐渐发生了变化,不再像过去那样消极了。

③强制沟通

当时辅导人提出了两条在我看来十分“愚蠢”的要求(具体是什么就不说了,总之都是和我当时的做法背道而驰的:我当时恐惧和老板沟通,恐惧和业务方沟通,因为觉得他们根本不需要设计师)当时我看到辅导人对此的要求简直要疯了,我脑子里冒出了几百万个“不可能”,我有一种冲动,要去向我的辅导人说明:你简直是太不了解我们这里的情况了。所有人都只关心业务,没有人在乎设计师的事情,如果我们再去找他们,他们一定会觉得我们很碍事,浪费大家的时间,会更讨厌我们(天啊,我当时居然有这样的想法)。

但是第二天,当我冷静下来时,我改变了主意。我觉得不能意气用事,我要用实际行动告诉我的辅导人这么做是不靠谱的。所以我决定要按照他的要求做,然后用实际效果回击。然而奇迹发生了:老板十分支持我定期向她汇报,要求我一定要多找她沟通;同事十分配合,讲解业务方面非常耐心。我突然间有种大彻大悟的感觉:原来之前我以为的种种,都不是真实的,它们是我幻想出来的“防卫圈”,用以阻止我的改变。

原来这就是很多人不能改变自己的原因,只有卸下“防卫圈”,用积极、开放的心态来看待周围的变化,才能积极的拥抱变化。

④打破边界

这个是少有的我自己认识到的问题,可能得益于我本来就对产品经理的工作非常感兴趣。在和业务团队“别扭”的相处了这么久,又找不到定位的情况下,我意识到我应该对自己重新定位。

以前我总认为自己是一个专业的交互设计师,所以当发现之前的“技能”无法应用在现有的环境中,就开始感觉到不适应。所以现在我对自己的定位不是一个交互设计师,也不是一个UED leader,我对自己的定位是懂交互、会带UED团队的产品经理。对于目前的业务探索期,设计师应该像一个产品经理一样工作;等业务稳定了,再回归到交互设计师的角色。希望自己未来能成为一个多面手,解决产品从0到1,再到不断稳定各阶段的问题。想明白这一切,觉得内心不再那么迷茫。

⑤制定计划

我的辅导人要求我根据业务情况和专业情况,制定UED较长期的工作计划。我之前计划的更多的是专业方面的建设,而在和业务团队有了更深入的交流后,我不仅知道了他们后续希望UED协助的工作,也知道了怎么利用UED的优势,更好的帮助他们。在制定计划的过程中,也迫使我充分调用积极性,努力思考怎么做对业务团队更有价值的事情。在这个过程,我对未来的方向又清晰了很多,不会再找不到存在感和价值感。

现在的我:

经历了上述这些变化,我感觉一切越来越好,不仅去年的工作状态回来了,也克服了自己多年以来一直存在的沟通、主动性等问题。

以前我总觉得我们的产品太专业,理解成本太高;现在我会想:也许我可以用交互设计师擅长的推导方式和专业的调研能力,去帮助产品经理发现潜在的业务机会,并从整体的角度结构化的梳理产品框架。

以前老板或产品经理没有给我们提出期望和需求,我就觉得无所适从,不知道自己该做什么,该怎样做。现在我会主动找产品经理定期沟通,遇到问题就锲而不舍的追问;努力去思考结合公司战略和业务方向,UED应该做些什么,并把思考的内容和老板、同事分享。

以前我把自己定位为一个专业的交互设计师,不自觉的划分和产品经理的界限。规划设计方案和表达设计结果时没有足够的从业务角度考虑(注意:考虑业务和从业务角度考虑是不同的)。现在我们不分彼此,通过各自的优势共同解决问题,充分感受和团队的共同成长。

以前我动不动就会说:做这个没意义吧;你这种方式很好,但是不适合我们这里;你根本不了解我们这边什么情况。现在我会经常说:不做怎么知道呢,试一试吧,做着做着就知道了。就是靠这种方式,我解决了很多以前看似不可能解决的问题。

最后总结为什么之前的自己如此失意,并不是因为没有能力打开眼前的这扇门,而是心态问题把自己始终关在门外面。其实到了一定程度,专业能力不再是衡量人的标准,更重要的是心态。那些CEO,总裁总监们,最不同常人的就是心态、胸怀和眼光,而不是专业能力。希望越来越多积极、主动、独立、皮实的心态,带来职场中“跨越式”的成长。

#专栏作家#

刘津,个人博客:blog.sina.com.cn/legene。人人都是产品经理专栏作家,畅销书《破茧成蝶——用户体验设计师的成长之路》作者,阿里巴巴交互设计专家。毕业于北京大学数字艺术系,先后就职于网易、阿里巴巴,积累了丰富的互联网设计经验。

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评论( 4

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  1. “之前我以为的种种,都不是真实的,它们是我幻想出来的“防卫圈”,用以阻止我的改变。”说的很好

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  2. 感谢你的分享来的这么及时,我现在也是处在这样的位置,看了你的解说,我也明朗许多,更应该主动积极的去打破,重新找回自己的价值感和存在感!

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  3. 作者之前的状态和我现在好像啊,谢谢分享~看过你的《破茧成蝶》 :roll:

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  4. 说的好,现在 的企业难免有些交流壁垒,要勇于打破

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