018 | 团队里有人偷懒,作为领导你该怎么办?

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“一个和尚打水喝,两个和尚挑水喝,三个和尚没水喝。”为什么?

你有没有遇到过团队成员偷懒的情况?比如你们一起组队参加比赛,或者一起完成某个项目目标。但是干着干着你发现,就只有你和几个核心人员比较上心,很多人都在划水。

你感觉自己干得特别累,很多其他人能完成的事情,硬是只有你来做。你可能会觉得这是因为大家工作态度不好,甚至怀疑他们的人品,忍不住想要吐槽。但是你偶尔也会发现,他们在本职工作上特别上心,从个人表现来看的话,是个不错的同事。

面对这种情况,你可能感觉十分费解。

其实,真正的问题并不是他们人品不好,而很可能是因为出现了群体懈怠

一、群体懈怠

所谓群体懈怠,就是指群体一起完成一件工作时,每个成员所付出的努力会少于单独完成工作时的现象

有句广泛流传的俗语:一个和尚打水喝,两个和尚挑水喝,三个和尚没水喝。说的就是群体懈怠。因为人数增多了,责任分散了,反倒大家不愿意付出了。

心理学家曾经做过一个拔河实验[1],实验要求被试分别在单独和群体两种情境下拔河,并且通过仪器来测量他们的拉力。

  • 单独情境:实验人员让被试自己一个人拔河,并要求他“尽全力去拉”;
  • 群体情境:实验人员让参与者认为自己在和其他人一起拉绳子,但实际上是参与者一个人在拉。蒙在鼓里的参与者们被排在拉绳装置的第一个位置,并且要求他们“尽全力去拉”。

研究发现,如果被试知道自己是一个人在拉,那么使出的力气比以为身后还有2~5个人和自己一起拉时多出18%。可见群体懈怠实实在在的影响了参与者的付出程度。

有意思的是,研究者还发现,尽管这些人出现了懈怠,但是他们自己并不这么认为。在他们自己看来,两种情况下,他们付出的努力程度是一样的。

可见群体懈怠,并不是一件故意为之的事情。

心理学家甚至研究了群体人数和努力程度之间的关系图[2],我们可以看到,随着群体规模的扩大,个人的绩效反倒是在逐步降低的

二、群体懈怠为何产生?

团队为什么会产生群体懈怠,群体懈怠在什么场景下会更容易出现呢?心理学家们给出了一些解释和判断[3]:

1. 责任分散

在群体里,人们评价的是团队整体的表现。而个人的努力与其他组员混在一起,没有被单独评价。因此个人贡献的多少,并不会带来明显不同。因此大家就倾向于吃大锅饭,不付出足够的努力。

2. 价值贡献

对于团队中的个体来说,如果感觉到自己的工作是至关重要的,那么他不会懈怠。

但如果个体发现自己的工作无足轻重,很容易就被别人替代了,这个时候就会出现懈怠。当然,如果这个人对团队感情深厚,认同感特别强,那么他也会尽全力付出,帮助团队。

3. 不愿吃亏

在群体里,人们很容易受到其他人的影响,如果员工发现其他人在偷懒,甚至只是感觉对方在偷懒,这个时候就会受到情绪影响,不愿意再付出足够努力。

在拔河实验中,大家之所以不愿意费力,就是因为他们觉得自己对团队的贡献有限,而且即便自己努力付出了,也不会有人评估奖励,所以有意无意的进行了偷懒。

同样的,在工作里。当我们组队参加比赛,完成项目的时候,个人的表现就会被淡化,甚至在部分时候无法衡量。因此除了少数人以外,大部分的人都会选择搭便车。

三、如何提高产出效率

群体懈怠广泛存在,这意味着如果我们纯粹依赖个人的责任心,几乎无法保证项目的顺利进展。理性的做法,是搭建一个机制,来降低群体懈怠的影响。

那么我们如何才能减少这种懈怠,提升合作效率呢?心理学家提供了这么几种方式:

  1. 单独评价:不仅公布整个群体的工作成绩,而且还公布每个成员的工作成绩,使大家能够感受到被评价的压力
  2. 强调贡献:充分利用每个人的优势,让员工感觉自己所做的事情对团队非常重要,也能减少大家的群体懈怠
  3. 缩小团队规模:不要将一个群体弄得太大。如果是一个大群体,就可以将它分为几个小规模的群体,减少群体懈怠的影响度
  4. 认识他人成绩:帮助群体成员认识他人的工作成绩,使他们了解不仅自己是努力工作的,他人也是努力工作的,从而产生良好的示范效应

1. 单独评价

如果团队成员的表现淹没在团队里,像拔河那样无法单独衡量,那么个体肯定会缺乏动力。相反,如果个体的表现能够被评价,在这种情况下个人就会有压力:

  • 表现得不好,可能会损害自己的形象,降低自己的绩效;
  • 表现得好,可能会获得大家的认可,获得实在的利益;

这种压力和动力,会驱使员工妥善完成工作。

举例来说,拔河项目里大家容易偷懒,但是百米赛跑大家就不会省力气。因为选手的一举一动都会被注意到,结果的好坏直接影响个人的排名。那么在工作中,我们应该如何利用单独评价呢?

首先,我们在分工的时候就应该确认清楚,每个人有自己清晰的职责范围。明确的分工,会带来明确的评价。企业里之所以要设定不同的岗位,就是为了分工明确,提升做事效率。

分工最忌讳的,就是权责不清晰,贡献无法单独衡量。如果事情谁都可以做,那么结果就会像三个和尚没水喝那样,没有人愿意付出。

此外,表现的好坏也得有明确的衡量标准,最好是数字化的目标

例如很多传统企业转型升级,都会想办法用系统来监控每个节点的效率,比如用系统来考核每个客服的通话时长、接起及时度等等,目的就是为了精确考核每个个体的表现,从而提高整体效率。

权责越清晰,个体的能量被激发得也就越彻底,团队的整体效率自然也就更高。

2. 强调贡献

如果个人对团队的贡献很小,在团队里有无足轻重的感觉,那么大家很容易就会懈怠。反正努不努力都一样,不如彻底偷个懒。

如果真是一点贡献都没有,那么对团队来说,也确实不必在乎这些人付出与否,如果能让他们离开的话,结果可能还会更好。

但更多的时候,这种低价值感,并不是真实情况,而仅仅是个人的主观感受。团队需要大家齐心协力,需要每个人的付出。因此,这些员工需要认识到自己的价值。这意味着:

  • 在分工的时候,我们需要充分考虑每个人的能力特点,让他做擅长的事情,做他想做的事情,做能够凸显他能力价值的事情。老让人做不擅长、不喜欢的事,就容易带来低价值感,进而引发懈怠行为;
  • 其次,我们需要跟大家说清楚各个环节对项目整体的价值。尤其是对那些看起来相对不那么核心的员工,更是需要告诉他们这个工作的重要意义。这也是为什么,那些做得好的领导,在跟你聊规划的时候,总是显得那么激情澎湃。

对于我们个人也是如此,一方面要尽可能做自己擅长的事情,另一方面也要多理解自己的工作价值,不要总觉得自己在“搬砖”,那样无益于提升积极性。

3.缩小团队规模:

我们很容易发现一个现象,大公司里划水的人更多,小公司反倒没有这个问题。是因为大公司不拼吗?显然不是,大公司996的不在少数。

大公司之所以偷懒的人多,就是因为团队太大,个人贡献被弱化,而且责任分散,大家感受不到外界的压力,因此更容易产生群体懈怠。

很多企业转型,都是把大部门尽可能拆散,例如分为小的项目组,或者独立为小的事业部。之所以这么做,除了增加灵活性外,更重要的目的是为了缩小团队规模,以减少群体懈怠的影响,提升企业效率。

你也可以这么做,当你需要快速完成一个艰巨项目的时候,不妨跟领导申请,组成一个项目小组。这样的敏捷小团队,能快速达成目标。

4. 认识他人成绩

很多时候我们之所以偷懒,是因为看到了别人也在这么做。比如项目团队里有人整天嘻嘻哈哈,不干正事。结果到了绩效考核,他们的评分也都不差。这种时候,我们就很容易感受到不公平,下次再遇到工作场景时,我们自然也就不愿意付出了。

如果可以帮助团队成员认识到别人的付出,就能够产生一些正面的示范效应。同样,如果有人做得很不好,整天游手好闲。我们也需要进行批评。这是为什么公司里隔三差五总是要评个奖,树个榜样,详细说明获奖原因。

对待不认真没结果的人,也要批评惩罚。背后的目的就是要营造这样一种正面的态度。

当然,即便我们不是领导,无法影响制度时,我们也能发挥一些影响作用:

  • 例如我们可以以身作则,让别人看到我们的付出和努力
  • 又比如我们可以肯定他人的积极表现,说出别人在背后默默付出的故事,宣扬这种正面的态度
  • 再比如,当我们看到一些负面行为时,甚至可以表达否定态度。

这些方法,都能够减少团队成员的懈怠,提升整体效率。

总结

由于无法单独评价成绩、存在不良示范、责任分担效应等等因素,团队里很容易出现群体懈怠的情况,大幅降低团队成员的努力程度。

如果我们可以明确分工,单独对个人业绩进行奖惩,强调个人贡献,缩小团队规模,树立优秀典型。我们就能够减少群体懈怠的影响。让团队焕发活力。

#请你思考#

大家不妨来聊聊自己在工作中遇到的偷懒行为,你是如何面对的,最后又是如何解决的呢?

#参考资料#

[1] Ingham, Alan G.; Levinger, George; Graves, James; Peckham, Vaughn (1974). “The Ringelmann effect: Studies of group size and group performance”. Journal of Experimental Social Psychology. 10 (4): 371–384.

[2] Karau, S. J. & Williams, K. D. (1993). Social loafing: A meta-analytic review and theoretical integration. Journal of Personality and Social Psychology,65, 681-706.

[3]https://en.wikipedia.org/wiki/Social_loafing#Causes

[4] Jackson, J. M. & Williams, K. D. (1985). Social loafing on difficult tasks. Journal of Personality and Social Psychology,49, 937-942.

[5]《社会心理学》戴维·迈尔斯

 

作者:刘子勋,微信公众号:子勋说。搜狐高级产品经理,北师大心理学硕士,人人都是产品经理专栏作家,一个深爱心理学的产品汪,致力于让科学心理学成为人人会用的工具

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题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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  1. 团队管理不容易,领导就是润滑剂

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