产品心理学020 | 构建合作环境,跨部门也能合作顺利

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从工业环境到互联网环境,金字塔结构逐渐失去效力,部门与部门之间的合作似乎难了许多。那么,有什么方法能让部门之间融洽合作?

工作里,难免会涉及到跨部门合作。尤其是面对一些涉及到多部门的业务时,我们经常需要寻求其他部门的建议,或者寻求资源帮助。

然而,这种跨部门沟通往往并不容易,很多时候你找其他部门沟通,都是无疾而终。

可能别人表面上答应了你的请求,但一拖再拖,毫不上心,或者干脆对你爱答不理,直接拒绝。以至于有的时候,当你遇到一些努努力自己也能干的事情,你会想还不如自己做完得了。

当然,偶尔遇到一些特别积极配合的部门,会让你感觉到如沐春风。比如共同完成一个项目时,那些特别愿意配合你的开发工程师,主动为你提供合作资源的运营同事等等,你也会因此打心底里喜欢他们。

那么,为什么团队之间,会有这么大的差异呢?

你可能会觉得是对方部门天生态度不友好,不愿意合作,才让你有这种费劲的感觉。但其实回过头来看,你自己也会拒绝一些不感兴趣的合作需求。

人们的态度只是表现出来的外在形式,合作问题的真正根源,不在情绪上,而在于没有建立起良好合作的基础。

合作需要适当的土壤

合作并不会自然而然地发生,尤其是在环境不合适的情况下。

举个例子:

如果双方有新仇旧怨,或者存在利益冲突,这种时候很难合作起来。例如同是互联网巨头的阿里巴巴和腾讯,因为存在大量的业务竞争,因此就鲜有合作。

要想建立良好合作,必须有适当的土壤环境。

那么,恰当的合作环境到底是什么,如何才能让大家通力配合呢?

学者经过多年的研究,为我们总结了以下三点合作关键要素:

  1. 一致的目标:任何合作都要有共同的目标,如果目标没有交集,团队就无法形成合力;
  2. 统一的认识:合作者需要通过沟通,对实现目标的途径、具体步骤和群体规范等内容,达成基本一致的认识;
  3. 信赖的氛围:创造相互理解、彼此信赖、互相支持的良好气氛是有效合作的重要条件。

那些良好的合作体验,基本上都是满足了这些条件。

举例来说:

很多公司都喜欢从各个部门抽调人员,组建小项目团队,这些团队一般配合都会很顺畅,干起事情来效率很高。这背后,其实就是这些合作因素在起作用:

  • 一致的目标:尽管部门诉求各不相同,但在项目组里,大家都想要又快又好的完成项目;
  • 统一的认识:大家各自分工明确,高频的沟通让彼此都知道对方在做什么,需要什么;
  • 信赖的氛围:大家都是骨干成员,而且必须相互支持,因而形成了良好的信任气氛。

相反,那些让你感觉不友好的部门,无非是以下几种情况:

  • 目标不一致:可能你们是竞争部门,你死我活的环境下,几乎不可能合作;
  • 认识不同:别人对于实现目标的路径理解,跟你完全不一样,即便有心合作,也变得南辕北辙;
  • 缺乏信赖:你们之间可能产生过不愉快的合作,因而失去了信赖感,无法互帮互助。

因此,如果我们在工作中想让合作发生,那么我们就需要有意识的培养这些合作土壤。

那么,具体我们该如何操作呢?

如何建立合作环境

建立合作环境,不同的时代,有不同的要求。在工业时代,合作基本上是靠系统结构完成的。

而在信息时代,合作更多依靠环境搭建。

在工业时代,环境相对稳定,一切都有固定的程式规律可循,因此企业大都是金字塔结构,上层制定计划,下层严格执行,强调专业化的分工。

这种情形下,并不需要太多的合作技巧。因为无论对于谁来说,做好自己的事情,团队的合作效率就会提高。金字塔结构本身,让团队有了一致的目标、统一的认识、信赖的氛围。

020 | 跨部门合作不顺畅?是你没找对方法

但是进入信息时代后,不确定性急剧增大。

谁都不知道明天会发生什么,金字塔结构开始变得不再保险,灵活应变成为了核心策略。在变化的环境里,如何保持高效合作变得越来越重要。不会建立合作环境的企业,基本上无法面对未知环境,也没法健康发展。

那么如何在现代工作环境里,打破部门壁垒,营造良好的合作氛围呢?专家[1]为我们总结了这么几种方式:

  • 信息共享;
  • 互惠信赖;
  • 充分授权。

下面,分别为大家详细介绍。

信息共享

将各种背景信息同步给大家,就能让团队成员对目标、步骤、分工都有明确的认知。例如:

  • 领导可以通过周会、周报,反复强调团队的目标,让大家有一致的方向,并且同步各个部门的进展和困难。在这个基础上,大家才能理解自己工作的定位和价值,理解不同部门的目标、困境、诉求。在这种情况下,合作机会会自然而然的出现。
  • 部门成员也可以通过主动沟通,将自己团队的目标、计划、进展同步给其他部门,主动将其他部门的信息,回传给自己部门,增加彼此了解,增加配合的可能性。

互惠信赖

各个部门本身有着一定的隔阂,不像部门内部那么信任,这也是正常的。但是如果可以建立起一种深度互信关系,就能更好的激发合作。

有两种方法,可以达成目标:

  • 借调优秀员工:当你允许对方使用你最核心的资源,将工作一路绿灯快速推进时,这种信赖程度很快就能建立起来。
  • 主动提供帮助:在对方没有提出明确请求的时候,就尽可能从自己的角度,帮助对方,这样对方就会感受到你的诚意。

充分授权

理解了背景信息,但是如果不能做点什么,只能服从指令的话,也不能产生任何变化。

充分的授权,能够让个体的能量释放出来,让大家都为大目标做点力所能及的事情。

  • 从领导的角度看,就是尽可能放权,在灵活多变的环境里,让大家充分做出自己的贡献;
  • 从个人的角度看,就是不要把自己局限起来,有了好的方案和建议,就要主动提出来。

搭建合作环境,才能胜利

关于搭建合作环境,取得最终胜利,有个真实、有说服力的例子:

2004年伊拉克战争时,时任美军伊拉克特遣部队的司令官的麦克里斯特尔将军,发现一个令人惊讶的现象。

尽管无论在组织纪律、装备质量、人员素质哪个方面,美军都显著优于伊拉克基地组织,但是无论他们如何巧妙计划、精准打击,依旧无法击垮敌人。

基地组织可以非常灵活地随时变阵,他们的成员不但没有标准的行动模式,甚至都没有标准的上下级关系。有时候美军觉得干掉了它的一个高级头目,应该会造成沉重打击而使其从此一蹶不振,但它很快就会恢复,并且出其不意给美军迎头一击。

麦克里斯特尔意识到,基地组织跟以往自己熟悉的军队结构不一样,他们是一个新的网状组织。团队成员有着共同的目标和认知、充分的授权、良好的信任关系,因此配合起来非常顺畅高效,常常让美军措手不及。

接下来,理解到这些后,麦将军也着手开始准备自己的组织改革,搭建良好的合作环境:

  • 信息共享:他开始直播作战会议,将原先属于机密信息的各种内容公之于众,甚至只要是美军成员,就能接入会议,了解信息。通过这种近乎偏执的方式,让前线战士了解了各个团队的计划、信息、需求,高效应对各种突发事件。
  • 互惠信赖:他还开启了借调计划,把自己团队的优秀人士,派遣到兄弟部门做支持联络工作,只要对方有需求,就立马想办法解决,甚至在别人没有主动提出时,就想办法提供了对方需要的东西。最终换来了大量部门的绝对信任,以及足够的资源。
  • 充分授权:他做了去中心化的授权,他把自己的决策思路公布给大家,让大家按照类似的思路,自主决策,甚至美军最后干掉基地头子扎卡维的命令也不是由麦将军来下的。通过这种方式,充分激活了团队个体的战斗力。

通过上述这些方法,麦克里斯特尔成功让美军转型成了一个新型的去中心化组织。拥有高效合作能力后的美军,成功战胜了“神”一般的基地组织。

不是领导,也能做出贡献

当然,即便我们不是管理层,无法影响组织结构和策略,我们也可以从自己的角度做很多事情。

例如:

  • 信息共享:充分理解企业的目标、同事们的诉求。也将你的目标、诉求、做事方法,尽可能同步给其他人,让别人知道该如何帮助你,如何与你配合。
  • 互惠信赖:主动为别人提供帮助,尤其是跟你有业务合作的部门。不仅可以提供有价值信息,也可以提供策略,资源等等。在别人有求于你的时候,更需要把事情办得特别圆满负责,建立起信任度。
  • 充分授权:在力所能及的范围内,在恰当的权责范围内,做一些决策,帮助企业朝好的方向发展。对于不在职业范围内的重要内容,也主动提出建议。

总结

部门配合不畅,很多时候是因为没有合作的基础环境导致的。良好的合作环境包括一致的目标、统一的认识、信赖的氛围。企业如果可以做到信息共享、互惠信赖、充分授权,合作就能够很自然地发生。

作为员工,也许我们无法改变公司的组织结构,但是我们可以充分理解企业目标,主动服务他人,帮企业更好发展,来成为一个特别懂团队合作的人。

请你思考

你有遇到过不好沟通的部门吗,你觉得是哪个环节没有做好导致的?

参考资料:

[1]《赋能》斯坦利•麦克里斯特尔

[2]《社会心理学》戴维·迈尔斯

#专栏作家#

作者:刘子勋,微信公众号:子勋说。搜狐高级产品经理,北师大心理学硕士,人人都是产品经理专栏作家,一个深爱心理学的产品汪,致力于让科学心理学成为人人会用的工具。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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