多方协作矛盾多,产品经理怎么做?

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产品经理在公司内部协同的工作很多,但是过程中总会遇到拖延、撕逼、相互推诿的情况。面对这些矛盾和冲突,产品经理该怎么做?

作为产品经理,在公司内部和多部分协同的工作非常之多,你是否经常会遇到下面这些问题,却依然束手无策?

  1. 开发一会说这个能实现,一会说这个不能实现,一会说你的需求设计有问题,一会说这么短时间做不完?功能开发有漏洞又搪塞过去,说下个版本改掉,然后一拖就拖了几个月。
  2. 不知道如何看待和项目经理之间的矛盾,比如只基于项目考虑砍需求至影响体验;或者把产品当文档打印机,什么大小文档都让产品写;或者类似的项目做了不少,客户让演示系统项目经理居然都不知道怎么操作;找不到测试资源又来让产品测试。
  3. 你是否面临过和UI撕逼哪个设计方案更好,有些你觉得很丑的方案UI却强行坚持他的想法,拒不妥协?最后上线后被客户骂产品经理是SX,做出来这么难看的东西。

所以为什么产品经理经常背锅,经常里外不是人,非常难做人,因为他和每一方的利益都存在一定的冲突,同时他又必须为最后的产品表现、甚至是市场表现而买单。在这个过程中,无法权衡和处理多方利益的能力,就会导致要么得罪一批人,要么被客户骂产品烂。

我们要想根本性解决这些困扰,必须先要了解这些协作背后的本质原因。

一、为什么会出现冲突?

企业在招聘每个岗位的时候都会明确岗位的工作职责,产品经理有产品经理的工作职责,项目经理有项目经理的工作职责,研发有研发的工作职责。

但是这些职责往往是抽象的、概括性的,没有具体、细节的职责描述。

因此大部分协作实操过程中遇到的问题是岗位职责里没有写清楚的,是需要随时灵机应变处理的。

这也就导致在这些没有详细规则的“灰色”边界上极容易产生冲突。

A认为应该这么做,B认为应该那么做,大家是否都以项目成功作为目标呢?是否都有考虑自身的个人利益呢?哪怕三观都很正,大家的认知程度和能力不同,是否做的决定一定是最优解呢?

而这些因素会加剧冲突和矛盾的产生。

二、如何理解冲突?

假如你站在设计、研发、项目经理的角度看,这些问题合理嘛?

可能很合理,因为企业并没有详细定义一个项目经理该做哪些事,不该做哪些事?那些模糊的区域完全看项目经理自己的想法和意愿,那么这就带有很强的个人主观主义了,并不是一个达成共识的、约定好的原则。

所以换位思考,假如你是项目经理,带有一些私心、糟糕的小毛病、差习惯,是不是也可以理解他了?

此外,你还要反思下你自己,是否存在一些不合理的工作习惯、或者专业能力不够强、或者没有充分考虑其他人的感受而过于主观?

不合理的工作习惯比如:

1)不做充分调研就开始写需求;

2)需求文档写的过于简单,导致开发理解难度大;

3)评审的时候也是讲的很笼统,问题都会隐藏在后续的开发工作中,在最后暴露出来;

4)因为前期需求考虑不详细,在后续开发中不停的改需求等等。。

专业能力不够强比如:

1)需求文档逻辑性、全面性、颗粒度都存在各种问题;

2)无法精准的洞察客户的各种使用场景和对应需求;

3)没有能力分析和筛选最重要的目标需求;

4)表达能力不行,导致需求评审、客户演示都存在巨大的理解偏差等等。。

没有充分考虑其他人的感受而过于主观比如:

1)觉得自己的方案就是对的,开发、设计提的建议不行,他根本不懂;

2)任何协作方案都是按照对自己有利的方式来推进;

3)没有团队协作意识,喜欢单打独斗,极强的个人主义;

4)没有以业务目标、产品目标为核心,缺乏目标感。

很多时候,矛盾和冲突也是因为长期的信任缺失而慢慢导致的。

三、关于制度的选择

在一家公司内,你和交互、设计、研发、项目经理、测试的关系可能有两种:

1. 民主关系

民主关系就是:很多存在矛盾和对立面的事情由大家投票确定。

比如你和UI、前端开发在讨论该如何进行前端Mock静态页面审核方式和流程的时候,三方参与者一起“投票”确定最终流程和方案,只要UI和前端都认可方案A,那么哪怕你坚持方案B,最终也按照方案A来执行。

这就是民主制的处理方式,每个领域都由各自的leader负责(开发问题研发负责人担责,UI问题UI负责人担责),相互协作部分由大家一起投票确定,达成共识。

2. 专政关系

专政关系就是:很多问题一人说了算。

比如公司认可产品经理的能力,让产品经理整体负责产品的设计、研发、上线。那么其中任何跨职能部门协作的部分,都可以由这个产品经理来拍板,其他职能部门必须照此执行。或者这个角色是项目经理、或者技术负责人,总之,大家遵循的是决策人的决策。而不一定是对自己有利的决策。

这就是民主关系和专政关系的区别,不同公司可能是不同的关系,也可能是两者同时存在。

那么到底哪种好呢?

其实就像这个世界同时存在这两种制度一样,每种都有优势和劣势,我们没法一言以蔽之哪个好哪个差。更多应该结合公司的组织架构和公司的发展阶段进行选择,适合自己的才是最好的。

四、最后,怎么解决呢?

首先,确定你们公司采用是上述哪种制度,是否已经已经有约定俗成的制度,如果有,就按照约定的制度来实行。

当然很多事情并不需要制度来确定,制度是死的,人是活得,人之间的问题十有八九是沟通问题,他们中的大部分是可以通过沟通解决的。

其次才是流程和制度。

最后上层建筑也就是道德约束,在企业内部类比企业文化、团队目标等。

1. 首先,是沟通

假如你遇到了和其他职能部门或人员的协作问题,先找个时间面对面,1对1沟通,把你对这件事的困扰和诉求表达出来,同时了解他的背后想法和动机,寻求达成一致的总体目标和共识。

假如他的背后动机都存在严重的三观不正的问题,纯粹是利己主义者,那么达成共识其实基本是不可能的,这个时候你一定要引入他的上级领导,有必要的时候你也要引入你的上级领导,加入到这次谈话中。

作为上级领导,且面临2V2的情况下,大家势必要以公司的价值观和业务目标作为讨论的基石,这个时候就容易达成共识。当然在这个过程少不了博弈。

2. 其次,就是确定协作的细节流程和制度

这些没有明文规定的东西,需要根据实际的场景进行相应的设定。

被设定的流程和制度必须围绕3个原则:

  1. 必须围绕整个产品目标和业务目标;
  2. 必须能够真正提高多边效率;
  3. 必须考虑现实情况,比如资源限制、时间限制、技术难度等。

只有围绕这三个原则,才是合理的流程和制度,其他一些因素都可以简单弱化。

3. 最后,是文化的影响

一家好公司一定拥有很正的价值观和良好的企业文化。

比如线上bug绝不过夜、任何问题过来我都是最后一棒、客户第一等等,这些都是一家公司在价值观上的体现。

如果大家都能拥有正确的、和企业相匹配的价值观,那么很多问题其实就能更快地达成共识。因为大家的出发点都是相似的。

#专栏作家#

司马特小队,公众号:司马特小分队,人人都是产品经理专栏作家。8年+互联网资深产品经验,多年B端产品管理经验。具有多个从0到1的大型B端产品的孵化、重构、迭代经验;主要教授产业互联网产品相关的硬核知识点。

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  1. 沟通。

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  2. 您好,产品经理需要提升哪些技术方面的能力呢?如何提升呢?

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    1. 可以关注我的公众号,最近有一场关于技术的直播

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