成员不重视导致负责人背锅?项目经理如何管好项目干系人?

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做项目的时候,负责人可能总会遇到项目事故、延期等事件而导致背锅,而深究其中导致项目意外的原因可能就是——项目成员不够重视。那么我们该如何做好项目干系人管理,尽可能避免项目意外的发生呢?

项目经理在管理项目过程中,虽然把项目计划准确下达,但仍旧有项目成员不按时完成计划,甚至将问题归咎于项目经理没有提醒。为了避免项目经理总是“背锅”,我给出了三条建议:

  1. 定期对计划进行提醒
  2. 临期预警
  3. 到期后跟进落实

但是,问题的症结并不在于项目经理的提醒与否,而是在于项目成员重视程度不够。

项目管理的很多问题,归根结底是人的问题,今天我就从风险对称的角度,谈一下项目干系人的管理,即使你并不是项目经理,相信也可以从“风险对称”的思维中获益。

01 项目要取得高管层的支持

什么是项目干系人?

就是所有项目团队成员 ,包括组织内外对项目感兴趣的人,比如项目发起人、职能经理、团队成员等等。

提到项目关系人管理,大家首先都会想到权力、利益分区图。

既有权力又利益高度相关的人,要进行重点管理。

在《非对称风险》一书中,作者塔勒布阐述了一个重要观点:没有风险共担,就会带来灾难。

在日常生活中,我们会碰到一些人给我们推荐商品,比如有人电话推荐你购买某种理财产品。你要听从他的建议吗?如果你因此遭受损失,极有可能就找不到这个人了。他并没有为你的决定承担风险。

塔勒布告诫我们,对事物的评判和认知应当考虑风险对称性,入局者才有发言权,入局者才可能获得回报。

所以,我们购物、投资,需要找到风险共担人。我买东西,那对方是不是有售后?如果有质量问题,是不是会赔付?对方是否会承担信誉受损甚至砸招牌的风险?

那些给你提供建议告诉你哪些事情会对你有利的人,不会告诉你的是,他也会从这件事情中获利,而且这件事情的不利后果只会伤害你。这些建议通常都是不请自来的。其中隐含的非对称性,会使得任何不利的后果都只作用在你身上。

——纳西姆▪尼古拉斯▪塔勒布,《非对称风险》

推及到项目管理,如果我们想要项目取得成功,就需要每个项目干系人重视,方法之一就是风险共担。

首先,是权力高、利益相关度高的人,一般为发起人或是公司高层。

如果没有高层人员支持,那你这个项目很有可能进行不下去。

10年前,在手机信号还是2G的年代,阿里巴巴王坚就大胆提出了云计算思路,他要为阿里从零开始建立一个云计算系统。

有阿里内部同事就提出王坚是心理学博士,半路出家玩高科技也太不靠谱了。有的人说他“他根本不懂技术,天天只会给大家画饼”,有的人在内部论坛上发帖“浪费钱浪费资源却一事无成。”

甚至在总裁大会上,有一位员工直接对马云说:“马总,你别听王坚瞎扯!他就是一个骗子。”

2010年,百度李彦宏说:“云计算不客气一点讲是新瓶装旧酒,没有新东西。”

面对质疑,马云坚定地站到了王坚一边,“我每年给阿里云投1个亿,投个十年,做不出来再说”。除此之外,阿里高层的蔡崇信、曾鸣也给了阿里云项目很大支持。

十年一梦,2019年王坚当选为工程院院士,阿里云一鸣惊人,走在了云计算的前列。

所以,在项目立项之初,我们就要取得高管层的支持。一个普遍的的做法是:将项目目标写进高管层的KPI(关键绩效指标),高管层的奖金直接与项目挂钩。

公司内的KPI也是自上而下分解的,这样风险也能传递到具体执行层。

站在公司的角度,需要让高管层承担更长时间的风险,这样他们考虑问题时就不会只顾眼前利益而不考虑长远规划。诺基亚的末代CEO斯蒂芬▪埃洛普曾是微软高管,他加入诺基亚后,非但没有振兴诺基亚,反而落得被微软收购。而他从中赚到了3300万美元的遣散费,如果卖掉公司业务可以让他赚得更多,还怎么指望他扭转局面?

某些公司,高管人员流动大,只考核产品当年市场表现,导致公司在产品规划方面,偏爱价格高收益快的产品,尽管这种产品长期来看会破坏市场,有损品牌形象。

02 团队成员要风险共担

关于项目计划的执行,通常弱矩阵型组织会差于强矩阵型组织。

为什么呢?

我们先看弱矩阵与强矩阵的区别:弱矩阵组织更关注职能发展,而强矩阵组织追求项目成效。

在弱矩阵型组织中,项目是不承担职能组内个人风险的,相当于在公司内进行项目“外包”。没有长期的项目组,立项之后,我们组建项目团队,团队成员还是职能部门的职员,他只是承担一部分项目工作。

假如,这个时候同一个职员同时承担了两个项目组的工作,那么他会怎么选择?如果公司内部独立核算,可能这个成员就去做收入高的工作了。没有收入差距,他也会根据投入回报进行抉择。

人的本能是做简单的事,拿高回报。

所以,在弱矩阵中,通常职能经理(也就是部门主任)在干系人管理的A区,即权力高、利益相关度低,项目管理中要“令其满意”。

在强矩阵型组织中,项目成员通常只负责当前项目工作,虽然可能存在浪费,但是他全部的绩效都要靠项目成效来体现。那么,他就没有理由不全力做好项目工作,因为他没有替代方案。

这也解释了为什么公司外包的产品质量通常不如自主生产的,因为公司没有承担外包人员的个人风险。

我们并不是说强矩阵一定优于弱矩阵,在公司不同的发展阶段,会有不同的组织形式,合适的才是最好的。

稳固的关系,必须双方共同承担风险,如果单方面承担风险,是无法双赢的。

要想获得团队成员的支持,就需要让成员承担项目风险。我们可以从以下三个方面去做:

1)召开项目开题会,将项目信息知会到所有团队成员。

在项目启动时,就要让所有项目干系人知悉。项目也都有开踢会(开题会),项目经理要把所有人都拉上,也就是把所有人都拉下水,将风险传递给项目成员。

2)业绩考评以项目工作为主。

这里的业绩考评不仅指个人业绩,还指科室业绩。科室主任在分配工作时,应优先分配项目型工作,项目支持的好坏将直接影响科室业绩。

项目经理应考虑到人力资源的合理利用,多个项目进行统筹,使项目成员在计划执行期间可以专注项目工作,工作结束后及时释放资源。

3)建立项目奖励制度。

有的公司是项目主导,但是项目干好了没有奖励,项目没完成会有惩罚。这其实也是风险不对称,虽然项目失败,项目经理、项目成员都会受到惩罚,项目成功好像也都没有奖励。但是项目经理的责任就是项目管理,项目完成的好坏直接影响其绩效,没奖金,工资或职位也可以提高。

所以,适当的项目奖励是有助于提升项目成员积极性的。

03 不要忽视少数顽固派

在《非对称风险》中还讲到了一个最大的不对称:顽固少数派运用自身否决权对世界的重整化。

只要有顽固少数派发挥与其数量不相称的作用就能推动社会进步。我们需要的只是非对称性,以及全身心投入“风险共担”的少数人。由于非对称性在现实世界几乎普遍存在,因此,我们真正需要的就是固执己见的少数派。

——纳西姆▪尼古拉斯▪塔勒布,《非对称风险》

少数派主导有两个先决条件:

  1. 少数派比较平均地分布在人群中
  2. 少数派坚持的东西,成本并不是太高

作者举了一个关于饮料的典型例子:在美国,犹太教信徒坚持信念,只饮用符合犹太教标准的饮料,而且他们分布在各个领域当中。要生产符合犹太教标准的饮料,只需要避免使用某些添加剂就可以了。所以,市面上的饮料几乎都符合犹太教标准。

在工作中,我们大多数人是没有太固执的坚持的,“领导让我做,我就做”。但塔勒布让我们明白,我们不应忽视少数“顽固”派的声音。

如果你能影响项目组中的几个人,让他们非常重视你的项目,并且做好项目工作并不会导致其它严重后果,那么他们就可能影响整个项目组成员,进而项目被更有效地执行。

反之,倘若项目组内有几个顽固派非常不配合,觉得“这个项目没啥搞头”,在制定项目计划时,会给自己留出大量的富余时间。那么,其他人也会效仿,使得项目周期被拖长。

本文要点

1)认清非对称风险,坚持风险共担。

2)项目干系人管理首先要取得高管层的支持。

3)建议从三个方面取得团队成员的支持:

  • 召开项目开题会,将项目信息知会到所有团队成员。
  • 业绩考评以项目工作为主。
  • 建立项目奖励制度。

4)不好忽视少数“顽固”派的支持。

 

本文由 @董楼主 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. 王坚确实是一个骗子,但是马云不能自己被打脸

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    1. 能骗到院士也是牛逼

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