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没有带不好的产品经理团队,只有管理不善的Leader

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对于一个小团队来说,一样可以做成大事。但是管理小团队同样不是一件简单的事情,本文作者用自己的亲身经历分享如何管理好一个团队,希望对你有帮助。

如果你问我,小团队可能做成大事吗?

在5年前,我可能会犹豫,毕竟创业九死一生,这条路本已荆棘满地,如果还没人一起扛,那应该死的更快。但现在,在经历了这五年业务的成长后,我会直截了当地回答:当然可以!小团队照样可以做大事!

细细盘了一下,这五年来,我们在一个垂直细分领域从0用户量做到2000万+,头一年10倍增长后,接下来每年都保持100%的增长。其中包含工具产品1款,内容产品1款,并有3个20w+粉丝的微信公众号。小程序矩阵已起步,目前看到开局不错,今年预期营收X千万,还有孵化中的产品2个……

那做好这些事情到底需要多少人呢?

其实在最开始团队只有5人,而且截止当前,包括产品、运营、设计、开发、测试在内,总规模也就50人。

再放眼看看互联网公司的创业,阿里巴巴在创建的时候只有18个人,东拼西凑50万开启了商业帝国;美团是王兴在经历了校内网与饭否双重失败后杀入的;字节头条是张一鸣带着一个30人的小团队,从知春路上的一间民房出发,一路把产品做到全世界。

互联网行业的创业故事都是一个传奇,几乎都是平地而起,从单点突破,然后迅速成长。极少有工业时代的大财团扩张、规模复制等一系列因为人力密集从而创造价值最后成功的。

那么,小团队究竟要如何运转才能干成大事?今天我把这五年的故事整理起来,说给你听。

如果你在一个小团队当产品经理,这个故事能帮助你找到自己的定位,思考长期规划。

如果你是一个创业者,那你更需要了解如何在真实的世界里解决真实的问题,毕竟创业和工作完全是两码事。

如果你是一个大公司的螺丝钉,不出意外的话3年后你就会遇到职业发展的瓶颈,这个故事能帮你提前预知问题。

一、顺势而为与长期目标

一直以来我们的逻辑是:在一个产品开发的最早期阶段,如果它的价值主张不能够打动用户,那么这个团队有再多的人,在界面设计或者技术上花再多的精力,也是在浪费时间。

所以,任何一个项目,早期最理想的核心团队,是从两个彼此信任的人开始的,我们把这个组合叫灵魂组合。

记得五年前做第一款产品的时候,我们给MVP版本设定了唯一的关键指标:次留40%,如果低于这个值,马上换方向。

1年前做第二款产品的时候,也是同样的逻辑。很幸运的是,这两款产品都很成功的活下来了。

当然也有惨痛的失败案例:产品A中有一个知识付费的模块,营收数据一直不错,然后我们抱着让他开花结果的美好憧憬,一开始大张旗鼓投入了十几人的团队,结果折腾了大半年才发现要踩的坑远比想象中的大。前段时间果断退出了,在退出过程中状况异常惨烈,详细的故事以后再讲。

所以,第一步,顺势而为。找准大趋势下的小机会,要成功并不在于起步姿势,不在于投入了多少资源,而是方向是否正确。

接下来说说“长期主义”,我们会一直思考:这个产品未来会是什么样子的?是不是有可持续成长的能力?这个目标单纯听下来,其实有点虚,毕竟所有的产品都希望有足够的成长性。但是我们为了坚持这个目标而采取措施。

产品B,上线一段时间后留存和活跃数据一直不错,但它对用户没有长期吸引力。毕竟一款内容型的产品,只有不断更新内容这唯一的方法才能留住用户,而当前内容生产的效率并不可能短期提高。所以我们很果断地在一个星期内调整了产品的方向,让它往社交与工具方向演进。最后的结果是,产品的7日留存很快就提升到了20%,30日后的付费比例也进一步提升。

如果要给长期目标下个定义,我想这句话是合适的:它要解决的问题是长远客观存在的,并且是有利润空间的。

道理很简单:亏钱赚吆喝的买卖不干,短时间为了博眼球做大市值的事情不干。

二、团队的人在精不在多

我们在招一个人之前,会让招聘者思考一个问题:这个人是否具有成长性?还是他只能满足于当下的“能干活”?只有当答案是“yes”的时候,才会招聘这个人。这一点不仅仅是为了招到最好的人,也是为了给大家创造一个能彼此激励的工作氛围。

你想啊,如果你每天上下班,都能见到一帮厉害的同事,而且每个人都热爱他们自己的工作,而且每个人都在快速的成长,那你不是也自然会被这种热情所传染?

团队人数少,更可以让整个团队过滤掉杂念,把注意力放在真正重要的事情上。团队人数一多,免不了会有人为了刷存在感,没活找活干。更重要的是,团队人一旦多,想要做出改变,就要说服更多的人。

当然招聘失败的案例也很多,综合起来最大的原因就是:成长可能性低。

所以今年来我几乎不再看30岁+的简历了,并不是说这部分人不好,而是大部分30+的人真的不太适合创业团队。因为有了更多的顾虑与过去的包袱,所以经验主义,抗拒变化,太要面子,还有要的太多做的太少,都是比较容易看到的情况(看到这里千万别生气哦,不要对号入座,就事论事啦~)。

三、赋予团队完全的信任

这是什么意思呢?

我的愿望,是成为部门影响力最小的人,希望业务发生任何事情,我是最后一个知道的。因为产品设计、开发、运营团队,才是最了解产品的人,如果他们做决定的时候,不需要上级的批准,那么他们的工作会又高效、又愉快。

赋予大家的“所有权”有什么好处呢?

我给你举个例子:我们有一款产品,在它上线5个月后,我看到付费转化数据一般,在盘算这个产品是否应该被砍掉。但这个决定其实并没有那么容易下,如果这件事情由我说了算,那我们的团队文化也不复存在了。最后,我把决定权交给了产品团队,结果这个产品被保留了下来,而且也在几个月后飞速成长,并探索出了一条可以长期成长的路径。所以,让团队拥有产品的“所有权”,能让他们打心眼里想要让手头的产品成功。

这其实就像一个球队,一个篮球队在关键时刻,无论球在谁的手中,拿球的人肯定都会不假思索,把球传给最可能投进的人,因为个人和团队的目标都是想赢。同样的,赋予了团队“所有权”,其实反过来也能让大家以整体目标,而不是个人目标去做事。

四、搭建一个学习型组织

网络上关于学习型组织的定义很多也很虚,我从来不务虚,几个可以实际操作的方式:

1. 总结复盘

工作能力提升的最快通道就是不断总结、深度思考并提炼方法。在每个版本,每个运营活动上线一个完整的周期后,产品运营经理们会从数据、事件经过、后续优化思考来做复盘。

但复盘有两个误区:复盘不等于批斗或奖励会议,而是针对事情本身做客观的分析;复盘不是只看结果,过程中效率的提升、方向的探索等都是复盘的组成部分。

2. 互相学习

每个人都是不一样的,思考方式不一样,擅长领域不一样,经历背景也不一样,所以团队中每个人都是互相学习的对象。

第一步,我会让大家在产品经理能力模型表里做一个能力自查,这样可以让大家非常清晰的了解各自能力情况。

第二步,在某一个专项上的比较突出的同学组织工作坊与分享会,将自己的经验心得分享给大家,然后在工作坊上分组完成课堂任务并进行展示。保证了知识的输入与输出。

3. 适当竞争

没有任何竞争的环境是不健康的,但是过多的竞争会削弱团队的协作性。最佳方法是月底做OKR排名,不仅可以让所有人看到优秀的标杆,也会清晰明白自己的差距。

五、不断地做正确的决策

这个命题太大了,大到需要整个职业生涯来完成它。

但是管理者最忌讳的事情是悬而不决。任何一个问题,没有所谓的好决策与坏决策,它的对立面只有一个:不决策。

企业无论大小,无论阶段,都会有三个痛苦:战略、产品与组织。

第一次增长,可能是运气好,碰上了窗口。之后,还能再一次增长,大多是因为天天痛,天天琢磨,才会再起风时,恰巧出现在风口。

管理者要做的,就是把过去靠拍脑袋碰运气的部分,分解为思考框架、决策模型,才有可能带来持续的增长,这些才是真本事真方法。

小团队做大事并不单单是聚集了一大群人才,而是每个员工都把这里,当做自己的球队。球队的胜负和自己的荣誉强烈挂钩,这事儿就做成了。

#专栏作家#

Lisa Deng,微信公众号:丽莎D的产品手记,人人都是产品经理专栏作家。12年资深产品人,某教育公司产品总监,关注在线教育、工具产品、AI应用等领域,擅长总结产品的基础方法论。

本文原创发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

题图来自Pexels,基于CC0协议

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  1. 有点像张一鸣的那篇文章

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  2. 三、赋予团队完全的信任,:这部分的内容,好熟悉。。。。

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  3. 互联网时期

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  4. 说几点有共鸣的地方。

    1、价值主张
    价值主张确实需要与用户快速共鸣,这个很认同。验证阶段其实所谓的mvp,有时候还没到开发阶段就要去验证用户画像与构想的产品模式是否契合。

    价值主张还有一个比较重要的是凝聚团队,我觉得这个的意义比上面那个更重要。因为团队是根本,能否与用户共鸣是看策略对不对、用户群体对不对。

    有价值的事情能够激发自驱力。价值主张一般衍射到底层的是企业的价值观和文化。

    作者所说的找有成长性的人,有时候产品要达成的目标也会反过来影响他是否愿意去成为成长性的人。

    2、搭建学习型的组织
    这一点作者做得好棒,要向你学习。
    一直希望影响团队成为学习型的团队,目前还在努力中。
    定了一个okr目标是6月举办一场成功的分享会,哈哈。
    关于如何打造一个成功的团队学习分享机制,不知道作者有没有什么分享。

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    1. 你的理解很棒哦。

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  5. 准确的说,27岁如果还跳槽,大多都是普通人。一个优秀的产品,我认为,再难我都会带着他,不管是公司倒闭还是被迫离职,原则上来说是因为本身没有竞争力,或者没有改变公司现状任公司倒闭,当然有的人会说,决策者是s.b才走的,但实际上,优秀的产品都有自己的资源,很少以“找工作“的方式入职其它公司,我现在也是想,能不能去大厂挖人,招聘的人以应届生为主,但希望应届生能看懂“客观“一词,比如做数据,很多人都是找自己需要的数据,而不去看全局数据

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    1. 招应届生会好很多的,从实习阶段开始培养。

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    2. 不过大部分应届生的缺点“自我“,用“我觉得“眼光看事的人比较多,看了太多方法论,跟各种案例课,只想着去复制。没有找到底层思维。

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    3. 还没成型,一切都可以扭转,多踩几次坑就知道了。当然过度固执的就不合适了。

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  6. 比我在课堂上学的实在多了。

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    1. 谢谢😜

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  7. 非常恰当的比喻:一个篮球队在关键时刻,无论球在谁的手中,拿球的人肯定都会不假思索,把球传给最可能投进的人,因为个人和团队的目标都是想赢。

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    1. 是的,管理者最常犯的错就是把团队当成家庭来管理,容忍包容走不到最后的。

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  8. 谢谢你的肯定。思考与决策的部分我会在以后的文章里写,之前的文章里也有关于产品经理基础方法论的。欢迎订阅我的专栏哦。

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  9. 有点东西

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    1. 😌

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  10. 你好,感觉文章写的挺好。
    有个问题,“管理者要做的,就是把过去靠拍脑袋碰运气的部分,分解为思考框架、决策模型”,这里讲的思考框架、决策模型可以再深入讲讲吗?有无一些通用的框架,或者说举一些您在做的时候的例子?

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