从Level 0到Level 3,我的产品思维升级之路

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当你接触到的业务形态越多,你的大脑就会对不同业务抽象出不同的结构,一旦接触到类似的业务,就能实现快速调用。

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纵观自己的职业发展道路,我比较幸运,能够在一开始就确定职业发展方向,并在一次次转型过程中,将前序的输出用于后序的输入,旧的经验在新的历程中升华,新的经验又在项目攻坚的过程中沉淀。

伴随这一切的最大收获,就是[产品思维]的升级。

Level 0:基本工作法及设计思维的养成

2012年,大二结束的暑假,我和四位朋友因为一次营销大赛获奖,一起进入联想实习,岗位是“市场营销助理”。后来回顾这段经历,新人该有的问题都有,如下:

  • 时间观念不强;
  • 工作计划混乱;
  • 沟通能力不佳;

再抽象一层,基本工作法无非就三点,而它们对应的学习材料汗牛充栋,我列举了一些自己喜欢供大家参考:

  • 与时间打交道:《把时间当作朋友》、《暗时间》、《番茄工作法》
  • 与事情打交道:《整理的艺术系列》
  • 与人打交道:《卡耐基系列》

在捋清楚与这三者的关系后,就需要“设计思维”的介入,帮助你在Level 0的过程中把事情“做完”。

何谓设计思维?以及它和基本工作法的关系:

  • 设计时间点;
  • 设计任务优先级;
  • 设计角色分工;

可见,设计思维和基本工作法是一一对应的,简单一句话是:让合适的角色(可能就是你自己)在某段时间内依次完成一系列任务,且整套计划具有一定的伸缩性(时间、任务、人员安排)。

Level 1:结构化思维及对需求的洞见

促使我从Level 0晋升到Level 1,有三段经历起到了关键性的作用。

  • 第一段经历,2012年的微软亚院暑期训练营,需要大家在最短的时间内完成一个项目的demo,然后上台展示,我当时担任的角色类似产品策划。
  • 第二段经历,2012年年中,参加联想创意营销大赛湖南省分区决赛时,一周内完成两个创意视频的制作,我当时负责视频脚本编写,以及后期剪辑。
  • 第三段经历,2013年暑期,在金山网络实习期间,一次产品功能弹窗原型设计的经历,当时的岗位是产品助理实习生。

一和三以失败告终,二最后让团队以省冠军的姿态进军华中大区决赛,现在总结起来,如果当时能够懂得结构化的思考,可能会收获更多。

那么什么是结构化思维呢?有两点:

  1. 对业务流程有相当强的熟悉度;
  2. 能巧妙地进行任务拆解;

以成功的案例来讲,由于之前参与过视频剪辑制作,虽然水平一般,但知晓整个制作流程,所以任务一下来,就完成了分工。考虑到剪辑水平,一开始我们就确认了用定格动画,这样剪辑只是拼接图片,主要任务落在脚本构思和定帧绘画。

所以现实生活中,很多产品经理跳转至一个陌生领域,很容易蒙圈,是相当正常的,关键是能否冷静下来,分析现状,找到可行性最强的方案,执行下去。

当你接触到的业务形态越多,你的大脑就会对不同业务抽象出不同的结构,一旦接触到类似的业务,就能实现快速调用。

反观失败案例,则是缺乏任务拆解能力,产品经理经常会接到一些“迷一般”的需求,描述不清晰,导致产品经理最后的出发点就是错误的。

例如,亚院的训练营任务是:使用其视觉识别SDK,完成一个创意项目。

我们最后完成的demo是:通过输入夫妻双方的脸部照片,预测其小孩的容貌。现在回忆起来,这个创意非常Geek,也就是不贴近生活。

原因就是并未对需求进行拆解,只是为了“使用其视觉识别SDK”。Level 0的PDM可能执行力不错,但往往会陷入“纯粹执行不思考”的误区,这样是得不到成长的。

金山网络的例子,我专门有写过原型设计的总结,回顾才知,那时候也是一样的问题,无法洞见需求背后的需求。

Level 2:数据驱动商业增长及方法论的局限性

数据驱动应该是16年最火热的名词,各大公司对大数据基础设施的建设基本已经完成,底层数据本身也不少,但还是有很多公司无法找到那个可持续增长的突破点。

在这一块,因为在猎豹经历了“商业换量项目”从0到1的建设,并完成两次里程碑的更迭,所以还是有一点经验可以和大家分享。

  1. “目标-路径-资源”三段论:猎豹信奉的是目标导向的工作方式,所以每次立项都会强调目标,而且是最根本的目标,由目标倒推战术,最后得出所需资源。。这一套方法论驱动了很多项目的快速增长,比如我参与的“商业换量”,但它的局限性在于无法直接驱动“战略目标”;
  2. 漏斗分析:整个项目进程中,我们做的最多的事情就是监控漏斗,提升漏斗环节的转化率,但它过于客观、冷冰冰,有时候甚至无法解释,比如环境、节气甚至产品本身的因素导致的数据波动,漏斗只会把原因归咎于现有的环节问题上;
  3. 平衡木效应:重视数据的部门,犹如一个走平衡木的人,它非常关注视线前面的状况,脚底下完全靠经验去估摸,所以一旦从平衡木上掉下来,很容易找不到原因,而在平衡木上时却总能找到合适的原因支撑数据稳定或增长的现象;

以上并没有按一般讲数据驱动的文章套路来,因为套路可以从书本或者别人的案例中学习,但套路的局限性往往是这些书本或总结中所忽略的,而影响我们从Level 2继续往上发展的关键因素就是对“局限性”的客观认识。

Level 3:对资源以及瓶颈的新认识

16年年初,我进入了现在的公司-随手科技,一家很早就进入互联网的工具型公司,目前正在互金货币化道路上一路狂奔的企业。

而在这样一家创业公司,我所面对的正是Level 3的技能墙,如何翻越它,进入下一阶段,是我目前所面临的挑战。

现在我会同时多个系统级别的项目,横跨多个部门,短短的几个月,趟了很多坑,以下是几点总结:

  1. 资源池是可以互通的:当你的资源池饱和时,学会寻找公司内部空闲的资源,实现自己的目标;
  2. 短期资源紧缺的风险也许预示着新的增长点:当你发现公司在某个环节未部署资源时,往往意味着这里还有很大的增长空间,留意一下,抓住它;
  3. 别过分关注旧瓶颈,小心新瓶颈悄悄溜进来:在某个瓶颈持续投入人力物力,会引发其他环节跟不上节奏,因为旧瓶颈所维系的平衡被打破了;

以上就是我在这几年的产品思维升级之路,希望对各位有所启发。

一些资源推荐

Level 0:

[公众号]给产品经理讲技术(ID:pm_teacher),一些基础的互联网技术概念讲解;

Level 1:

[公众号]姜胡说(ID:ShuoJiangHu),用户画像构建、商业模式解析;

Level 2:

[公众号]BLUES(ID:BLUEMIDOU),可能不需要我推荐了,数据运营的实战派大神;

[公众号]更冷吃到老玩到老的故事(ID:Ji_Glen),最近改名字了,排版和内容一样用心的数据分析专家(很年轻哟);

Level 3:

[书籍]《目标》,如何处理多项目并发过程中的目标管理;

[公众号]网易杭研项目管理(ID:NeteasePM),网易杭州研究院项目经理们分享的项目管理之道,内容质量相当高;

 

本文由 @littlehuang(微信公众号:siiimilar) 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

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评论( 6

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  1. 2012年年中,参加联想创意营销大赛湖南省分区决赛?
    你是冠军团队里面的?开场四个男生背对着评委嘘嘘的?
    我是第二名团队的呀 :sad:

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    1. 回复

      是的。。。 :roll:

  2. 谢谢~~

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    1. 回复

      哈哈哈哈

    2. 回复

      哈哈哈哈

    3. 回复

      呃问问娃娃哇哇

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