我的小企业:组建中小型产品团队

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编辑导语:作者从程序员到项目经理再到产品总监的转型完成后,如今在管理岗位需要组建团队;组建一个团队需要经过一系列招聘、管理等环节,本文作者以自身经验分享了如何从0到1组建团队的历程,我们一起来看一下。

咱们紧接着之前转型的步伐,既然转型为管理岗,那组建团队是必然需要经历的一个过程,不管这其中是主动还是被动去执行。

于我自己而言,两者都有经历过,刚刚开始还不是管理者的时候,属于被动的招聘人员,制定简要的JD、搜索简历、面试等。

这个阶段刚刚开始会有新鲜感,后续就会有些许枯燥、埋怨——就会想为啥总是要我招人,又不帮我干活,我还有很多的工作没有完成呢。

当自己作为一个管理者的时候,才发现里面的好处,其实领导让你招聘其实是一种锻炼机会和培养,也为自己后续组建自己的团队变得得心应手。

所以咱们要是遇到领导安排你去进行招聘时的初试,一是对你专业能力的肯定及信任,二是有可能在给予你学习机会,锻炼管理能力。

所以,经验告诉我的是不要拒绝和抱怨这种工作,大部分的情况是收获的比付出多。

前两次的技术团队组建,我并未读过相关的管理书籍或者文章,纯粹是靠摸索和经验形成;还有一部分来源于和上级领导的沟通学习到的经验,所以我的这篇文章大部分是个人经验构成。

虽然后续阅读了一些书籍,补充了很多理论知识,但是我的总结还是比较接地气的管理方式。

希望通过我将理论和实际经验的结合,能够分享给你一只中小团队如何从0到1组建并形成战斗力,这次咱们以产品团队为案例。

接下来还是用经典的三分法来阐述我的经验:

  • 如何搭建产品团队;
  • 招聘那些事儿,怎样快速招到合适的成员;
  • 中小型产品团队的管理。

一、如何搭建产品团队

咱们首先来看一下团队的概念:团队(Team)是由基层和管理层人员组成的一个共同体,它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。

通过团队的概念,我们可以理解:团队由基层和管理层两个细胞组成,目的就是为了达成共同的目标;如果团队只有你一个光杆司令的的时候,那就是从无到有组建团队,但是大部分的时候团队本身可能就已经存在一定的成员;但是不管是哪种情况,咱们要做的第一件事情就是招聘成员。

但是在招聘之前需要先问一下自己下面几个问题:

  1. 团队的短期、长期的共同目标是什么?(结合公司的规划)
  2. 结合目标和现有的资源,考虑是否真的需要扩充团队?可否用现有的资源达成目标?
  3. 自己招人的真实目的是什么?我需要组建一个怎样的团队?
  4. 领导是否也有招人的想法,给的指标是多少?领导有什么建议?
  5. 怎么去实施招聘,预期目标是什么?

咱们就围绕以上几个问题来搭建团队,之所以要先问这几个问题,其实就和咱们做一个新的产品一样——自己就是这个产品的需求方,先要思考好自己的真实需求,然后予以实施。

第一个问题其实就是结合团队的概念来思考的,也是招聘的核心目的,因为组建一个团队肯定是为了完成某个目标而产生需求,这里面需要围绕公司和部门的规划。

大致分为两种情况,第一种为目前团队资源紧张,但是工作已经相对饱和,需要通过扩充团队来更快更好的完成部门工作;第二种为其实目前部门的资源相对合理,但是根据部门的工作规划,为后续的工作提前做准备,亦或是提前储备和培养人才。

第二个问题建立在第一个问题咱们想清楚了之后,如果是第一个问题中的第一种情况,那我们就需要思考,团队真的需要招人么?其实一个部门人员的构成,并不是越多越好。

这个错误在很多新上任的中层管理人员很容易犯,当然我以前也犯过——一个部门人员合理的构成不仅需要根据公司或部门的规划,还需要观察事业线的发展速度;因为人员的增多,会带来部门成本的上升,同时也带来了更多的管理成本。

如果没有安排好更小单元的管理人员,人员越多可能效率越低,团队氛围也更加涣散;所以不管是站在成本还是效率的角度看,都要想清楚是否需要扩招;另外,我们还需要考虑现有的资源能否达成预期的目标呢?

因为作为管理层就需要去用最少的资源完成最大的目标,这也是衡量一个中层管理者的能力标准之一。

第三个问题是一个灵魂考验的问题,因为这个问题有一些私欲,也就是说带着很强的个人色彩;比如团队中有老油条,工作效率不高,比如有不听从管理且拯救不了的成员;类似这种情况下,可能需要进行人员替换,所以这也是一种招人的原因。

还有你想组建一个什么样类型的团队,激进型?稳重型?创新型?等等;这些都取决于自己的想法,想清楚这个问题才便于后续的团队管理及工作的开展。

第四个问题往往容易被忽略,增加编制的时候直接上级肯定已经同意了,但是需要提前和上级多进行几次沟通;不仅可以把自己第五点的实施计划和预期目标跟上级交流,还可以通过请教上级得到更丰富的经验和更好的处理方式。

一个良性的循环,应该是团队一起进步和上升,假设直接上级进一步上升,我们才更有机会;和领导充分沟通过后,对于后续自己的工作开展也是至关重要。

举例说:假设由于某种原因招聘的人员很不合适,想要换人并重新招聘;如果没有进行充分沟通的时候有可能会遇到阻力,毕竟每次招聘都需要投入其他部门的人力资源,还有就是会造成一个有事情就找领导的错觉。

最后就是咱们如何去实际的实施,首先有一定的计划是肯定需要的,可以是建议框架,也可以是放在心里的思路,具体的实施咱们在第二大点中详细描述。

二、招聘那些事儿,怎样快速招到合适的成员

接下来我将以我现有的公司为蓝本,分解我招聘的时的流程,当然每个公司HR都会制定一定的流程;我们这里属于为岗招人,不考虑因人设岗的那种情况。

大体可以分为以下几点:

关于制定JD,刚刚开始其实都是去招聘网站上找同岗位别的公司的要求,但是你会发现不管是大公司还是小公司,大家都貌似差不多;反正也搞不清楚到底要具备什么能力才可以满足企业的要求。

至少我以前面试的时候也面临这个困惑,也就是大家常说的:面试造火箭、上班拧螺丝;这是目前招聘行业的现状,感觉不弄点高大上的词汇和概念,显得这个岗位不高端。

我的经验是:

  • 不管是工作职责、内容、和条件尽量真实和贴近实际情况,稍作包装即可。
  • 能具体就不要抽象,让面试者能够清晰的认识到你的需求和要求。
  • 在公司条件允许的情况下,学历和薪资稍作提高,可以提高面试者的质量。
  • 给具体负责招聘的HR描述清楚你的需求,不然你会很痛苦,来的简历符合要求的很少,也将大大拉长招聘周期。某些专业性很强的岗位用人部门可以直接去招聘网站后台筛选。
  • 想清楚自己到底需要一个什么类型的成员,合适最重要,有时候不一定是大厂出来的就一定适合,也有可能造成水土不服。

对于面试题,我一度思考这个是否真的有意义而不是流于形式,现在我的答案是肯定的。

纸质面试题的考验基础知识,我一般都是做封闭式的题目,并无分类;还有一个用处是可以节约招聘时间,可以集中处理面试,比如某天10点可以约一个面试者,10点20分再约一个,后面来的这个可以先做面试题,这样可以更集中的处理面试事宜。

口头面试题,主要是开放性的问题,但是也需要有一个大概的方向;还有就是需要针对招聘的类型不同进行整理,并非一次制定永久使用,有些时候甚至需要根据面试者的简历来制定,这样问题就具备针对性,对面试者也是一种尊重。

关于公司和团队的基本情况,这个主要是用来应对面试者的提问,试想一下面试者问你公司的情况,你作为团队leader对公司和团队的基本情况阐述的都不流畅;面试者会怎么思考,这也是提高面试成功率的关键,但是这个过程我还是建议尽量实在,不要吹嘘过大——导致实际来上班的时候,完全不是这么回事,来了三天就离开了,这样成本更高。

能力模型的制定,是为了让自己和团队成员了解这个岗位所需要的要求;使岗位更具体化,也能够让自己更加清晰的知道招聘的目的和底线在哪里;而不会盲目的根据实际情况发挥,最后是否发出offer,就是根据这些条件去判断的;特别是新晋的管理,刚刚开始面试的时候都是凭经验和感觉,这样很容易因为面试聊得很嗨就觉得这个人不错,但是实际要求的能力根本没去考察。

除了一定的准备工作之外,我的的理解是招聘最重要的是真诚,你要有求贤若渴的精神,产品经理都是人精,不是三两句就可以忽悠到的;另外后续是需要一起共事且冲锋陷阵的,所以真诚是除了前面所有考验之外我最看重的。

三、中小型产品团队的管理

1. 什么是团队文化?

关于团队文化,我觉得是一个很有必要的存在,并且是越早确立越有效;我认为的团队文化,不仅仅是一句口号,它还包含统一的规范、处事方式、符号、仪式感等。

首先需要确定一个“阶段性”的团队slogan,因为slogan也是会随着企业的和团队的变化而变化,最终才会沉淀下来;其次就是制定部门规范,包含:文档、邮件格式、沟通工具及方式等。

我刚刚接手产品部时,每个产品经理的文档都有自己的调调。

但是这其实给研发及其他部门的阅读造成更多的成本,我的做法是询问了研发部的项目经理及负责人,他们认为哪个产品经理的文档可读性最好;然后安排那个产品经理整理了一套框架式的文档模板,产品经理的工作是具备创意性的,所以只需规范格式即可,中间部分还是各自发挥,不应该限制的很死板。

另外一个案例是,我们的沟通工具及其混乱,各产品线有QQ、微信、钉钉等群,还有一个产品线跟研发沟通用QQ群,跟运营沟通用微信群;后续我将其更改为公司内部全部使用钉钉,如果涉及公司外部成员使用微信群;经过一段时间的沉淀,公司其他的部门也开始规范沟通工具、邮件格式等。

我理解为这就是部门文化并且还进行了对外输出,这需要团队一起去执行和渗透,带来的不仅仅效率的提高,还有团队的荣誉感;其实还有很多的方法可以去建设团队文化,我在此只说明两个很普通的例子,更多的方法有兴趣的小伙伴可以一起探讨一下。

我认为团队文化其实没有那么缥缈虚无,就是工作中的场景和细节运用;通过一些方法让团队一起参与进来,提高团队的影响力,自然而然就形成了团队文化。

接下来才会衍生出来团队共同的价值观,形成更强的战斗力。

2. 小型团队考核真的有用么?

这个问题的答案是肯定的,考核肯定有用,但是无实际奖惩、无法落实的考核就是耍流氓。

至于考核采用哪种方式,其实目前已经很成熟了,相关的书籍和文章非常多。

我目前采用的方式为KPI结合OKR的方式执行,采用什么方式其实需要着眼于公司目前发展的阶段;但是如果一旦确立就需要坚决去执行,并且有相对公平开放的奖惩方式,不能既没有拿到公司的奖励授权,只想着用一个形式化的考核流程来提高框住成员,那最后真的就会流于形式。

3. 抛开理论,如何实操?

关于如何管理?如何做一个优秀的管理者?

提高领导力等我相信大家已经看过或听过很多著作,如《领导力》、《高效能人士的七个习惯》等;抛开这些经典的著作理论之外,我相信很多小伙伴其实都已经在实践了,特别是有自己宝宝的小伙伴。

其实刚刚成立的团队,就如同和自己的宝宝相处一样,需要慢慢的去陪伴和成长。

  • 安排工作时,一定要交代清楚任务是什么、大致要怎么做,主体思路是什么,而不是丢下一个赤裸裸的任务。
  • 安排之后要得到反馈,确保成员理解工作的要点,必要时需要成员进行重复描述。
  • 遇到工作没有完成好的时候或不会做的时候,不要抱怨、批评指责,而是亲身示范一遍,耐心讲解。
  • 善于观察,并且不断得到成员的反馈,慢慢磨合;不要急着打断成员的处理方式,先让成员做完,给予一定的试错成本。

作为一个中小型团队的管理者,首先需要自己本身能够有足够的实践能力,能够自己冲锋陷阵解决难题。

其实也需要慢慢的培养成员自己独挡一面,因为只有他们强大起来,你才可以抽身做更多规划、理论性的工作。

团队相互的理解和战斗力是需要时间沉淀的,即便是一开始团队的成员每个人都很强,但是只有团队整体能力提高,才能所向披靡。

四、关于管理团队的一些思考

作为一名中层团队的管理者,亲和力、耐心、情绪控制以及本身的执行力非常重要;不管是管理研发团队还是产品团队,这几点我都一直为之实践。

不要总是高高在上,出点问题就开始到处抱怨,这样很影响团队的氛围;所谓领导力的提高并不是严肃的指挥,距离感可以产生在高层和员工之间。

有效的利用信息差,因为你是高层和员工之间的纽带,信息差的利用可以提前安排很多事情,并且提高自己的领导力。

善于将理论用于实际并且乐于分享给团队成员,和大家一起成长,成员回报给你的将会更多。

最后,关于空降型的中层管理者,我的经验是四个词:招安、内部分化(孤立)、替换、血洗,不过这里不做过多扩展了。

职场之路路漫漫,希望朴实的经验能够给你带来用处,哪怕只是那么一点点。

 

本文由 @老文 原创发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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