互联网产品经理能力矩阵:基本能力之沟通协调

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编辑导读:对于产品经理来说,经常和其他部门有对接的需求,这时候就需要有良好的沟通能力,才能提高效率。本文作者从自身工作经验出发,围绕产品经理的沟通能力展开三个维度的分析,希望对你有帮助。

人生中第一次经历大型的沟通失败现场,应该是在刚刚工作那年跟同事出差了。晚上入住酒店时,同事操着不太流利的川普问前台,“你们嘞房间有chāng fù吗”。前台大姐满脸鄙夷地看着我们仨, “对不起几位先生,咱们家是正规酒店”……如果不是实在找不到素材,谁又愿意将不堪回首的往事提起。

一、什么是沟通协调

沟通的标准释义是“人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程,以求思想达成一致和感情的通畅”。沟通作为连接社会的主要方式,是“社会人”都需要具备的最基本能力。沟通的本质是信息,沟通的过程就是双方对信息的组织、传递与感知。

产品经理作为所有职位中,最没有权限的“经理”,除了产品策划相关的产出物,大多实质性工作都要是推动别人来做。产品只有产出物,图样森破乃义务。没有哪个互联网项目,仅仅靠着产品设计、需求说明就能够有序推进。从需求梳理到上线运营,产品经理50%以上的时间都会花在沟通上。对于产品经理来说,沟通的意义就在于,通过准确有效的多方沟通,确保产品工作的顺利进行。所谓协调,就是组织、维护产品相关人员关系,为协作创造良好的条件和环境。协调的核心目的与沟通一致,而主要方式仍然还是沟通。

好的沟通自然是能够确保项目按部就班井井有条,而沟通中的稍有不慎也很容易铸成大错。需求沟通有问题,做出的东西就可能不是需求方要的。评审沟通有问题,技术团队的理解就可能存在偏差。跟进沟通有问题,项目的方向、进度就可能面临失控。

分享一个发生在我身上的沟通失败案例。之前所在的公司,客户办理业务都由市场人员代劳,内部也有一个销售专用的App。整个流程简单来说就是,销售提交办理申请,运营审核申请资料。后来公司裁撤市场团队,对应的工作就落到了运营团队手上。因为少了销售一环,所以运营团队提出了很多精简流程的需求。简化现有流程自然不算难事,项目很快也就上线了,问题也就随之而来。

对于在外奔波的销售人员来说,移动端能够良好满足办公需要。而对于坐在工位的运营人员,大批量地在手机端进行各种操作,就显得格外麻烦。数以万计的客户业务卡在手工效率,公司面临巨大的市场压力。虽然巧妙地使用虚拟机暂时代替手机,然后通过紧急迭代调整管理后台功能,最终还是解决了。但本来就应该在沟通中就发现的问题,却用了整整两期迭代,成本不可谓不高。

二、沟通有哪些方式

对于职场而言,常用的沟通方式有面谈、会话、语音、视频、邮件5种。每一种沟通方式都能够进行信息交流,但每一种方式又都有着不同的场景和条件。

面谈是最常见也是最有效的沟通方式,无论是点到点的小范围交流,还是规模化的会议,面谈都能够达到非常良好的沟通效果。究其原因,面谈时的信息传递具有最高的时效性,立即接收,不会存在传递迟滞。另外,面谈时的展示材料、动作表情、情绪声调都是信息,信息感知更饱满有层次。还有一个重要原因是,面谈能够保证信息的准确性,更多来源,即时确认,能够最大程度保证信息准确无误。因此,面基应该作为产品经理对外沟通的第一选择。

会话就是在线即时通讯,是面谈之外最常见的沟通方式。现代职场越来越依赖于IM工具进行沟通,除了地理限制,更多的还是沟通习惯的改变。能够充分梳理想法并准确表达,又能够最简化地实现沟通历史追溯,还有很多线上化工具,在线会话交流自然成为重要选择。而互联网企业内流行的社交障碍文化,也让很多人更青睐在线交流。但是消息传递的及时性,并不意味着消息被接收和反馈的及时性,来不及看,不太想看,看了不回都会影响沟通。会话的使用,即已经默认对方不必立即查阅、回复。所以重要、紧急的内容,会话式沟通满足起来就稍显力有不逮。

语音包括了最常见的电话和IM内的语音通话,通常是作为不能面谈时的主要替代方案。语音通话,尤其是语音会议,很大程度上解决了异地沟通的问题。打破地理限制,即时性的交流确实起到很好的沟通效果。但是纯语音的交流,其效果势必不如面谈生动丰满。而常见的网络问题,也经常影响到沟通的开展。

视频应该是最不常用的沟通方式,一般在硬件会议和远程面试时使用。语音加图像的交流能够起到比较好的沟通效果,但在职场的适用场景比较单一且很难规模化普及。另外网络的问题,也会影响到视频沟通的开展。

邮件是几种沟通方式中最正式的一种,最常用于通知、公告、重要事宜的沟通。人们对邮件的使用属于比较低频,且通知机制较为缺乏。所以邮件有着比会话更大的延迟性,一般情况下发了邮件还需要通过其他方式通知对方。另外,邮件具有很弱的交互性,一般不用于密集型沟通,而相关的沟通也通过其他方式进行。

综上,沟通很重要,选择正确的沟通方式也很重要。

三、如何提升沟通能力

产品经理不会说,不如回家修摩托。受性格、教育、环境等多方面的影响,每个人的沟通方法存在很大的差异化。但对于产品经理,在特定的职业场景中,沟通能力的提升还是有很多方式可以依循的。如上所述,沟通的过程就是对信息的组织、传递与感知。组织与感知在于思维,传递在于方式。接下来就从沟通思维层面分享几个有效的方法。

1. 摆脱部落效应

部落效应的概念来自哈佛大学的课程《不妥协的谈判》,主要是指:沟通交流时之所以存在妥协,是因为人们将对方视为对立面,把沟通理解为“捍卫己方利益、要求对方做出牺牲”的零和博弈。而这种沟通也被看作为,一种以损害长期利益为代价的短视行为。就像两个部落一样,如果天然地将对方置于对立面,就很容易因为一些问题爆发冲突。而作为部落的成员,也会因为摆脱不了部落的裹挟,被迫陷入到冲突里面。

部落效应的主要特征是:对抗、自以为是、封闭。部落效应下的沟通,很容易放大双方的差异,而缩小双方的共性,对抗也就随之而来。从心理层面的对自我认知偏差,和对他人判断失准,也导致怙才骄物、刚愎自用,最终引发矛盾与冲突。对于产品经理,最常见的部落效应就是:市场团队提需求,就是故意来坑产品;技术团队提问题,就是故意来找麻烦;运营团队搞不懂,就是智商余额不足。

多年前入职某一家互联网独角兽,刚刚入伙产品团队,就接收了组内对其他团队的很多负面评论。对于新人而言,所在的团队本身就是天然的“我方”部落,而一来就接收不明所以的矛盾点,也就自然而然地将对方推到你死我活的对立面。即便对方其实并没有跟我正面冲突,我也会自然而然地在工作中与其对抗。这种状态持续了很长一段时间,而包括我在内的很多人其实并不明白什么是冲突的根源。

摆脱部落效应是跨部门沟通的重要条件。作为不同团队,应该允许不同想法不同认知的存在,更应该强调合作,强调利益共同点。与团队保持步调一致固然重要,而不被团队的认知偏差所裹挟同样重要。

2. 打破知识诅咒

大多数人听说知识的诅咒,应该来源于灭霸对钢铁侠说的那句“你不是唯一被知识诅咒的人”。知识的诅咒,常规来讲就是:懂的越多,顾虑越多,枷锁也就越多。获取知识的过程也是失去的过程,就像诅咒一样无法摆脱。

而对于互联网而言,知识的诅咒更多的在于:当我们越懂得一些东西,就越难理解不懂得的情况。就比如我们的产品工作越发驾轻就熟、炉火纯青,就越难理解为什么一些初学者会毫无章法、胡搞瞎搞。再比如我们对自己的产品已经非常熟悉,就很难理解为什么用户对一些简单的功能都摸不透。

在从事产品工作稍有业绩之后的一段时间里,我从各类众包平台接了不少的产品兼职工作。在职责定位大而化之,工作内容笼而统之的彼时,产品经理的要求并没有如今这么严苛与细分,所以能够接触到各种行业各种类型的产品。而兼职工作中很明显的困扰就是,当大量的其他行业想要转型互联网,沟通就存在很大的问题。原本在专业环境下众所周知的理论,司空见惯的模式,对于很多客户而言都难以理解。思维层面的不统一,往往导致项目无法顺利开展。所以工作前需要花费大量的时间,对客户进行基础的行业普及。而这无穷无尽的客户教育,严重提高了工作成本,这也正是后来不再接活儿的主要原因。

知识的诅咒可以归结为信息不对称。要打破知识的诅咒,就需要使沟通双方在信息层面达到一致水准。开门见山固然有效,但对于并不对称的沟通,更多的铺陈、介绍,才是达成沟通的前提。而面向用户,站在用户的角度去看待问题,更是与用户沟通的关键。

3. 针对性沟通

沟通并不是一成不变的,我们往往需要随着不同的场合调整沟通方式。而场合差异化的最大决定因素,就是我们的沟通对象。在部门林立的职场进行沟通,就需要有针对性地调整沟通策略。

与需求方沟通。除了自发产生,我们的需求大多时候都来自于外部需求方。要把这些原生的用户级需求转化成产品需求,沟通至关重要。对于需求方而言,很多时候都不能系统化地进行需求梳理,更多是一些零散、表面化、不准确的想法。产品经理与需求方沟通,需要引导、挖掘并最终确认需求。

与技术方沟通。这种沟通是项目阶段最常见的,主要集中在需求评审和问题反馈两个方面。向技术进行需求宣介时,除了产品需求本身,还需要背景、目的等信息的传达以帮助他们理解。在面向技术提出的问题时,也要在对专业的绝对尊重的前提下,对问题进行整体性的判断与处理。

与老板沟通。对于老板而言,更加关心的是市场、发展、战略等方面的上层问题。这里倒没有太多具体的沟通方式推荐,因为本身跟老板沟通就是一门大学问。这里的建议是,对自己所在的领域绝对的熟悉,包括市场、竞品、数据等等,并且有自己的看法与理解。

如上都是一些现实情况的例举,点到即止,不作深论。产品经理本身就是各部门间信息中转站,就应该有见人说人话见鬼说鬼话的沟通技巧。

4. 团队影响力

作为产品经理,在求职过程中经常会被问道,如何处理与其他团队的矛盾。其实问题的倾向主要还是在产研矛盾,而标准答案不外乎就是数据说话。但是产品经理作为项目发起者,如果总是开口闭口的战略、用户、数据,以此来推动团队,其实并不能解决本质。这种逼迫性的推动,本质仍然是强加个人想法给他人,仍然会有无穷无尽的问题与矛盾。

对于上述问题,我的个人答案会偏向于,营造轻松愉快、相互信任的团队氛围。当整个团队的氛围使人愉悦,产品的推动也就变得无比轻松。当然,这对产品经理的人际能力会是一个考验。

在最近的两段工作经历中,我都在想方设法营造氛围。面对团队中的同事,为他们考虑,替他们说话,和他们插科打诨,陪他们加班熬夜。开始的时候会非常的困难,但是当真正赢得团队信任的时候,一切都变简单了。群里面扔个红包,大家就知道来活儿了。紧急需求没有原型没有文档,只要说清楚了就能启动。有事处理不了需求问题,测试自己就帮忙把Jira改好了。私下约酒吧,组乐队,打麻将,也都能玩到一起去。在这样的团队氛围中工作,沟通不需要过多的考量与心机,只需要回归信息的本质。即便因为一些客观因素散了伙,但是团队依然保持良好的沟通和来往。

诚然,并不是所有的产品经理都需要这么“人精”,而每个人也都有行之有效的团队相处方法。但作为产品经理,都一定需要在团队中有足够的影响力。而不管是如何与团队来往,最核心的前提,还是扎实的产品功底。

四、总结

常言道,高阶全靠嘴,入门跑断腿。沟通是产品经理推动项目的主要手段,而沟通能力也直接决定着产品生产的优劣好坏。本文主要为各位介绍了沟通的常见方式,以及提升沟通的集中办法,更多的还是需要各位从实际着手付诸实践。

 

本文由 @绵竹县吴彦祖 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自 Unsplash ,基于 CC0 协议

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  1. 鄙人在整理一整套的产品经理能力矩阵,后续都会陆续编写出来,希望能够帮助到刚刚起步的产品同仁。感兴趣的亲友可以关注哟,能打赏就完美了

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