研发团队没有战斗力,问题出在哪?

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编辑导语:在工作中,项目类的活动都是由团队一起完成的,一个积极高效的团队可以发挥更大的作用,这时候领导者就是一个很重要的位置,要怎么带领你的团队做好项目;本文作者分享了关于团队没有战斗力应该怎么解决的问题,我们一起来看一下。

一个企业能不能走向成功,特别是一个创业团队能不能修成正果,团队的战斗力是一个重要的决定性因素;特别是随着团队的不断扩大,如何保持创业初期那种全员奋进的状态,的确是一件很难的事情。

估计很多团队都经常探讨这个问题,甚至经常在团队内搞批评与自我批评,错误的认为既然是“敬业精神”有问题就要从精神层面上进行反思和改进,开始给大家灌输心灵鸡汤,什么老板思维、爱的奉献啥的都出来了;鸡汤当时好喝,也挺给劲,加班加点不在话下,但时间长了呢?

还有一个误区,就是很多管理者认为员工加班就是工作积极的表现,典型的行为管理的作风;我们当地有家大公司,没事加班的特色特别明显,领导不下班,员工就得陪着,否则就等着扣绩效吧;如果单纯的把能不能加班等同于积极性,那这种积极性能否转化为生产力就很难说了。

我刚参加工作时,每天都主动加班到晚上十一二点,作为单身狗,刚参加工作,有很多东西需要学习,工作是学习的好学校;但现在明显已经做不到了,因为不仅工作需要我,我的家庭也需要我,也不是不努力了,而是努力的时间和空间变了,正如现在午夜时分我依然在勤于笔墨一样。

也有很多人,他换了工作就跟换了一个人似的,变得努力了,上进了,甚至取得了难以想象的成就,其实不是人变了,而是环境变了;现在网上提倡开展第二职业,也就是副业,增加被动收入,如果主业能给他带来巨大的回报,我估计也没人愿意花费精力去开辟不可预知的副业了吧,所以很多人不是不努力,他只是没有为你努力而已。

怎么能够让员工全身心的为工作、为公司而努力,积极主动,并且最终要有效果,这才是作为一个管理者要去思考的;就像做产品一样,怎么才能让用户愿意用我们的产品,为产品付费,首先我们要挖掘用户的需求和动机,再通过合理的产品设计和运营策略去实现它。

一、引发员工积极努力工作的动机是什么?

员工内在的本质是希望工作的,因为只有工作才能满足员工的物质和精神两个层面的需要。

  • 物质:劳动所得的回报。
  • 精神:关心、表扬、奖励、信任、赞美、兴趣、成就感和自我实现。

两者如果紧密结合,就能引发员工积极工作。

二、激发战斗力的核心是合理的激励

古人说 “水不激不扬,人不激不奋” ,短短十个字,蕴含着古人巨大的智慧。

汉高祖刘邦揭竿而起的时候,就像创业团队,他们靠着共同的愿景和目标而凝聚;汉初三杰不遗余力,众将士众志成城,而刘邦也广施恩泽,从不小气;商鞅变法,立木而信,鼓励农耕,奖励军功,靠一整套激励体系,开创了六世之国法,才有了秦始皇一统天下的霸业。

可见,有激励才有战斗力。

对于研发团队而言,能够有效实施团队管理、充分发挥团队功能,能够最大程度调动研发团队积极性的公司并不多;如何更好的去激励,也是一个世界性的难题,首先它的产出并非企业最直接的绩效,另外研发活动是一个团队活动,如何对个人进行绩效评价其实都不容易。

在谈激励之前,我们首先不要忽视绩效考核的作用,很多研发团队,包括我自己带的团队都没有把这个工具用好;以阿里为例,大家都熟知的3-6-1,3.25这样的数字,这就是阿里的绩效强制分布制度的体现;虽然这是一种被人诟病的考核制度,但是当你没有更好的考核手段的时候,使用强制分布还是一个不错的手段。

让绩效高的人获得更好的回报,绩效低的人能够被辅导,争取迎头赶上,加上末位淘汰,促使每个人都要争先往前跑;但强制分布的考核方式,是建立在高于行业水平的待遇作为前提的,否则不考核都有可能走掉,考核也就没有意义了。

最近的PDD事件,很多人也在评论说,既然PDD的环境如此差,不把员工当人,把人活活累死,为什么你们要选择累死而不是离开呢?换我阿里朋友的话就是说,要不是图这点破钱,老子早不干了!

研发的考核还有一个难点就是不好像销售那样量化,主观评价太多,而且研发更多的是矩阵式的管理、团队协作密切,传统企业的直线上级的考核也有失偏颇;就像阿里考核从业绩和价值观两方面进行考核一样,研发的考核其实也是多个维度,首先是产品线的业绩维度,另外是职能线的能力维度,有时可能还要考虑项目线的短期考核。

研发团队没有战斗力,问题出在哪?

在大部分公司,考核只能影响到很小的薪资收入(不像那些大厂动辄几个月的工资的年终奖),激励程度是不足的;所以很多团队多采用项目奖的方式来对研发进行激励,但是项目奖形式的激励手段有明显的优点,又有致命的弱点。

优点:

  • 结合项目目标的短期激励作用明显;
  • 项目经理自主权,项目经理激励到位;
  • 提高人力资源利用率;
  • 鼓励项目和人员之间的竞争;

缺点:

  • 过于关注利益,淡化了其他动力因素;
  • 评价较困难,容易导致不公平;
  • 长期影响团队合作;
  • 容易诱发短期行为;
  • 与效益不挂钩;
  • 与其他部门不好平衡;

我认为项目奖不能作为常规奖励,特别对于研发团队,否则弊大于利;我们应该在常规产品研发之外的,需要技术攻关的,需要克服困难保证交付的项目上采用这种短期激励,以培养员工打大战役的心态和能力。

对于产品研发来说,最好的激励还是能够和效益挂钩,从而推动产品向市场的转化率,也促使好的产品有更多的资源,促进优胜劣汰。

研发团队没有战斗力,问题出在哪?

完全的靠市场收入来激励会带来一个很大的问题,新产品都不愿意参与,因为没有收入或者收入很少,所以我们要对不同阶段的产品采取不同的调节系数;对于未投入市场的产品,通过缩短上市进度或者项目进度来进行激励。

三、公司的发展前景是大家主动奉献的动力

前段时间我们公司制定了IPO的计划,也非常慷慨的给核心骨干员工提供了期权激励,让大家有了主人公的意识,也充满了热情;但是期权是一种长期的激励,而且充满了不确定性,不到IPO成功兑现之前,一切都是期望的数值而已。

所以如何才能更好的发挥期权给予大家的激励作用呢?

期权激励的效果最大的决定因素是因为我相信,所以我努力;我们相信公司发展前景,相信它能成功,期权才能成为激励我们不断努力的因素,如果一个员工都不对公司抱有希望,期权给他也是一堆废纸!如何让员工相信公司,愿意去奉献呢?

1)战略认同

很多管理者错误的认为,公司战略跟员工没太大关系,特别是基层员工;的确员工不需要参与制定战略,但是员工需要了解战略、理解战略直至认同战略;否则我都不认同你,我又如何能为你拼命呢?

2)战术能力

很多公司的方向是清晰的,但是执行过程中总是策略不当,业务不聚焦,朝三暮四,朝令夕改,管理混乱,过程中总是有挫败感,也很难提升大家的斗志。

四、研发团队的能力建设也是不可忽视的因素

对于研发而言,我们既是战略的重要组成部分,同时又是战术执行的核心环节,所以研发团队的能力建设也是影响战斗力不可忽视的因素,结合自身团队的表现,分析下问题和对策:

1)研发团队作为产品最后的生产者,过度的依赖产品端输入的需求,项目拉动型为主,缺乏主动的产品意识;导致在前方需求不旺盛时,不能主动的进行产品研发。

解决思路:各研发负责人要把自己打造成半个产品经理,核心骨干要培养产品意识,一个好的产品不仅仅有业务上的需求,还需要关注和实施非功能性的需求;比如扩展性需求、性能安全需求、开发及运维效率的需求。

在满足业务需求的基础上,主动去研发平台的功能,而不依赖产品的需求输入,保证了持续的输出;后面我会在平台功能提出更多的需求,以保证研发团队的工作内容高饱和的状态。

2)产品的评审机制执行并不到位,研发的有些项目会主动组织评审,有些项目可能由于需求太小,或者赶时间就缺失了这部分;缺乏评审很容易导致大家对于需求的理解不同,设计的抽象不够,容易引起后期的反复变化,同时在计划要求方面很容易和谐,计划评估的过于宽松。

解决思路:研发部门对需求发起评审,以保证需求的必要性和合理性,避免盲目开发,反复修改;产品部门对研发部门的计划发起评审,以保证项目计划的安排合理,工作紧凑。

3)员工的培养不足,成长的平台太小;虽然我们今年组织了大量的专题分享,但是还是不够的,培训的内容并不丰富,频次还比较低;另外缺乏外部培训,缺少新鲜的知识。

解决思路:加强内部培训,丰富培训的内容,充分的利用业余时间去学习,去成长;加大对于培训者的奖励,对于绩效好的员工,多提供外部培训的机会。

4)不同部门的员工之间的交流比较少,团队成员的氛围比较沉闷。平时的活动也比较少,员工之间的感情比较弱,这种人文氛围不够。

解决思路:非常规项目需要多部门参与,增加人员的工作协同,增加一定的人员流动,适当的调岗,不仅能加深相互之间的了解,而且有利于协同。定期做一些团建活动!

所以说,一个团队的战斗力、积极性和主动性的形成不是单个个体的问题,特别对于研发团队,更是一个系统性的问题;我们要以员工需求动机为出发点,通过激励制度的建立、企业文化的建设方能有效的解决;在后面的研发体系建设相关的内容中,我依然会去探索和这部分有关的策略和措施。

#专栏作家#

菜根老谭,微信公众号:CGLT_TAN,人人都是产品经理专栏作家。经历程序员、技术Leader、产品经理、研发Leader等多种岗位。关注医疗,早教领域,擅长企业IT架构及互联网产品架构。

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