年度指标的制定方法,教你现学现用!

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编辑导语:又到了年尾,不少公司纷纷开始制定起了下一年度的指标,这让许多“打工人们”倍感头疼。年度指标定的高了,目标很难完成同时打击员工积极性,定的低了则不能充分调动员工的积极性。本篇文章中,作者为我们系统讲解了年度指标到底应该怎么做。

1月份,很多公司在制定年度任务目标。在制定目标的过程中,数据分析师们会或多或少地参与。

这又是一个让人头疼的差事,常常辛辛苦苦做完一版,领导一句:“你再想想”或者“我看得这样”,就给推翻了。还经常被要求,用科学合理的方法,论证领导拍脑袋的决定是正确的……搞得新人们苦不堪言。

今天,我们系统讲解下,年度任务目标到底得咋做。

一、做年度目标的难点

年度目标之所以难做,核心在于上下级利益冲突,常常是:

  1. 领导们想定高指标,下边觉得完不成,就各种找理由推脱;
  2. 下边部门想立功,可劲树牌坊,领导们不同意,就各种打压;
  3. 新来的领导不熟悉局面,于是把定目标的锅先甩出去,看看风头。

总之,凡是屁股决定脑袋的时候,都很麻烦。当脑袋起作用的时候,大家都很希望有一个客观、公正的分析能够指明方向。当屁股起作用的时候,大家就开始对分析结果群起而攻之,不达自己的目的誓不罢休。

而数据分析恰好很容易被夹在部门之间,所以才难做,咋办呢?

二、做年度目标的基本思路

有的同学是直接放弃抵抗,躺平任嫖:“老板说是几就是几,只要您乐意,您爱是几是几”。

上次听到这种说法还是看古装剧男主角逛青楼的时候……作为专业的数据人,肯定不能直接放弃抵抗,否则不但专业性全失,而且会给后边拆解任务留下巨坑。当你被迫用科学方法论证领导们拍脑袋的目标时,还得退一层皮。

解题的关键,在于:排除不可控、不可度量、不可计算的外界因素、主观因素。把客观事实情况说清楚。把可能面对的反对意见一一罗列,用数据进行支持或者否认。

这样就能最大限度的发挥数据的作用,至少给一版相对客观的基础数据。剩下的部门之间、上下级之间吹逼扯皮的部分,让他们自己打架去(如下图)。

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具体怎么操作?马上看一下!

三、做年度目标的示例

首先,年度目标时一定要和领导,各部门同事共识,之后才能被确认的。所以不要想着用算法模型来做了,过程太复杂且无法和业务动作挂钩,铁定被喷死。这时候可以用假设推演法,在过去业务走势基础上,加入内部外部影响因素。

1. 第一步:做出过往业务走势,判断明年基调

比如:

  • 如下图情况1,业务本身处于生命周期;
  • 如下图情况2,业务本身有季节波动,且处于上升期;
  • 如下图情况3,业务本身受投入影响,爆发式增长。

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有了基础走势以后,就能定下明年的基调:预期上升、平稳、下降。并且这一步有过去的数据做支撑,不会被人攻击。

2. 第二步:加入内部控制因素,修改基本走势

内外部因素都会影响业绩走势,在考虑的时候,优先考虑内部的、可控的因素。因为外部因素既难量化,又不可控,一上来就扯外部,很容易陷入玄学大战。

考察内部因素的时候,也有优先级:

  1. 第一级:考虑领导们对业务发展的定位:扩张、保守、收缩;
  2. 第二级:考虑业务资金、人力投入:增加,持平,不变;
  3. 第三级:考虑业务部门的技术、方案、能力变化。

基于以上三点修订明年走势。

首先考虑定位,是因为这是最大的风向标。如果管理层已经放弃了一个业务的发展,那后续资源、技术、人力肯定不会再持续投放。因此表现在指标上,就是走势差的更差。

如果还想继续发展,则有可能会投入更多资源,出现好上加好的情况,如下图:

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其次考虑投入产出,是因为这是年度目标制定的焦点问题。业务怕的不是高目标,而是怕既要求高目标,又不给资源。光喊着上战场杀敌,不给枪不给子弹,这可咋整,因此这里是制定目标的关键。

如果要求的目标与计划给的投入是同比例增长的,则制定目标的难度小很多,只要按增长幅度,在过往走势的基础上等比例加倍(或略有ROI略有增长)即可。

如果领导们要求数据分析师给明年目标预判,也可以在投入产出比不变的基础上给预判,然后等大家来挑刺,如下图:

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这么做,只要没出现ROI下降,或者边际效益递减的迹象,都是成立的。如果出现该迹象,则需提醒管理层和业务部门注意:大力不见得出奇迹,需要考虑技术升级/方法更新。

更糟糕的局面是:领导期望的涨幅,远远高出了投入的增长。这时候就会引发各部门间、上下级间的骂战。作为数据分析,不需要亲自下场撕逼。而是提供客观数据给大家参考。

这时候可以把过往各月份ROI都列出来,让大家看到:领导期望的ROI,是全部、局部、偶尔超出整体水平(如下图)。

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至于业务能不能逆天改命,能不能放大优势,就是他们自己要思考的问题了。

这时候就成功地把数据预计的准不准的问题,转化成了业务有没有本事做的好的问题。数据只能考核客观情况,无法提前衡量人的主观能动性。数据分析师们此时可以静观业务部门之间争吵,等着听结论修订数据即可。

有了前两步,第三步的讨论就是水到渠成的。实际上业务部门也很少接受:“老板不给投入,我自己想出超牛逼技术扭转乾坤”的做法。所以在第二步的讨论才是重点。

做完第二步,年度目标已经有了基本形态,如下图:

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3. 第三步:考虑外部因素,调整业绩走势线

除非行业面临的监管政策、整体大势有天翻地覆的变化,否则都优先考虑内控因素。外部因素更多是作为打嘴仗的参考,比如:

  1. 行业增长乏力:需收集市场容量数据
  2. 对手有重大动作:需小道消息+对手业绩走势
  3. 政策法规有重大变化:需小道消息+过往政策效果观察

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总之,以上因素很难直接量化,因此更多看是否真的有数据支撑,是否要为其准备额外的应变方案,在常规做任务目标的时候,还是以内部因素为主。

但有意思的是,2020年和2021年,外界环节都是重大议题!新冠产生的出行限制,消费力下降,行业内卷等等问题太过明显,以至于几乎所有行业的走势线都和历史不同。

这种情况下做新年计划只能更大程度上靠拍脑袋,就像现在谁都说不好,到底哪里会再冒出来几个病例,到底春节会不会强制限行。这时候做年度目标,可以按去年7-9月这段疫情后恢复期的数据做参考,然后做好后备方案。

四、小结

年度任务目标,本身就是各部门上下共识的过程,因此数据作为参考的意义更大,需要给部门间讨论留足空间,列清楚问题点和议题。

如果领导们要求:抛开业务考虑,先预测未来可能自然增长,这时候可以做个模型进行预测,作为基准值。总之方法是跟着目的来的,适合当前业务场景的,才是好方法。

除了制定目标,分配目标也是个常见问题,有兴趣的话,关注接地气的陈老师,我们继续分享分解目标的要点,敬请期待哦~

#专栏作家#

接地气的陈老师,微信公众号:接地气学堂,人人都是产品经理专栏作家。资深咨询顾问,在互联网,金融,快消,零售,耐用,美容等15个行业有丰富数据相关经验。

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题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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  1. 学习了

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