互联网大头兵如何做好职场履新?

0 评论 6180 浏览 3 收藏 11 分钟

编辑导语:入职新公司,该如何顺利开展工作呢?本文作者从自身工作经历出发,向我们介绍了入职新公司应该如何开展工作,并对其中需要了解的工作流程与注意事项进行了梳理总结,与大家分享,希望对大家有所帮助。

在互联网领域,像我这样的人有一个特定的称号——大头兵。

这个称号特指那些干活的一线主力,不是管理岗位,手底下没有人。所以遇到所有事情,需要亲力亲为去解决。

这就要求我们不仅要向上考虑方向性问题,向下也要着手把每一件事情落地。

相较于管理线的人来说,大头兵们的流动性更强,跳槽更频繁。

一方面是因为,大头兵更多的拿的是工资,只有特别优秀或者时间比较久的才会有股票或者期权。所以大头兵们更关注自己在公司的成长,以及当前的待遇。一旦有更好的成长环境或者更丰厚的待遇,他们就会选择跳槽,这无可厚非。

另一方面是因为,大头兵们是干活的主力,是即插即用的力量。公司招对了,那就是赚到了;公司没有招对人,相对管理岗而言,对公司的损失也不是很大。

很多时候作为大头兵,在面临跳槽的时候,我们考虑的更多是如何去的问题。我们总是在琢磨,我想去的公司,我如何才能去到。

但现在,我越来越发现,如何履新,如何度过我在一家新公司的第一个月,才是我之前一直忽略的问题。

最近我入职了一家新公司——樊登读书。在入职的第一天,我收到了HR发给我的新员工必听书单。我听到了《创始人》这本书,才第一次觉得,职场履新,原来是我之前一直缺失的一门课。

一 、积极主动地去做会议纪要

会议纪要其实是一件很小很平常的事情,但作为新人尤其是大头兵来说,我建议大家可以积极主动地去做会议纪要。

首先,要做到这点,你需要参加很多的会议,当然有些跟你关系很大,有些跟你没有什么关系。但你去听一听,露个脸,其实可以在潜移默化中让别人记住你。

当然,只是在角落里旁听是不够的,你还得勇敢地承担起会议纪要的任务。这就倒逼你去理解会上大家说的内容,会让你更集中精神去听。

更重要的,参会的角色不同,你也可以从大家的发言中了解到不同人的表达习惯,思考能力,每个人站的视角不一样,说出来的话不一样,你的思维在不停切换,你也在无形中快速了解了相关业务。

最后,会议纪要写完了。你可以跟你的主管再次确认会议纪要的大致内容,然后视会议的重要程度,选择在群里同步或者发邮件同步。

无论是哪一种,你又再次得到了一次曝光的机会。

当然,会议纪要本身并不复杂。一般来说主要是三大块:议题、结论和代办事项。分别说明了,我们要讨论什么,结论是啥,后面该怎么办。

最难的是,我们的会太多了。组织架构越复杂,会越多。

在我这次跳槽的时候,我对自己的要求是——“逢会必纪要”。只要是我发起的,或者跟我很想关的,我都会自觉承担起会议纪要的任务。

我觉得这对于我培养起良好的工作习惯,树立在团队中的影响力是很有帮助的。我,作为一个大头兵,刚来公司,手底下没有人,手中也没有什么权力。那我能够依仗的,便是现代商业环境中一个普遍的共识——契约精神。

我相信,对于大家在会议上达成的共识,以文档的形式记录下来后,如果有任何反悔的行为,都是带有一定的成本的。

在我不能刷脸,不能靠关系,不能靠权力威慑的时候,作为一个大头兵,契约精神是我唯一的武器了。

二、对任何人都不要先入为主

不要轻易对一个人下判断,从而明显地表达出你的态度,更不要轻易的说一个人的坏话。

对于大头兵来说,很多时候我们接触的是也都是大头兵。作为组织架构中的第一线,尤其是一线的产品经理,我们特别需要学会跟一线的研发、设计、运营、商务打交道。

职场中有个特别朴素的道理,对事不对人。这个道理背后暗藏着一个价值观是,大家在一起是要把事情做好的,而不是互相打压。

但在实际的职场中,要做到这一点太难了。

首先是陌生人之间天然的不信任。每个人都觉得自己可以做到对事不对人,但无法判断别人是不是也能做到。于是在矛盾发生时,怀疑就产生了——TA是不是在针对我。这个想法会在我们的心里一点点蔓延,最后导致我们也没有办法对事不对人。

其次是信息的局限。作为新人,来到一家新公司,我们面临的一个天然的困境是信息爆炸。不管是要接手的工作,还是要接触的人,一切都是新的,一切又要求你快速吸收消化,但信息实在太多。

对于新的工作,有文档,有交接,其实都是很客观的。但新的人,我们会获得很多别人对于这个人的评价,这些评价有好有坏,但都是别人给你的信息。

这些信息不能说不准确,因为从别人的视角来说,那个人就是那样的。但这些信息是局限的,因为它们是经过消化的,且不是针对你而产生的。

所以我对自己的要求是,把眼光放在事情上,尽量降低人对事情的影响,依靠制度、流程、契约,将事情先做好,通过事情,来形成自己对于人的判断。

而在这之前,不轻易的表达态度,更不能轻易的说一个人的坏话。

三、快速扩大你的影响力

越是一线,越是大头兵,越要培养你的影响力。因为大头兵很多,被人记住的没有几个。如果只有埋头苦干,那我们反脆弱力就会变得很弱很弱。

我们公司实施OKR的管理,而我的OKR,除了我应该做好的工作之外,还包括一条:扩大自己在团队及公司内的影响力。这是我对自己的要求。

我给自己制定了三个扩大影响力的策略。

第一,找到自己的优势并充分发挥。我的优势在于写作,有自己的公众号,有一定的粉丝积累。于是我在前段时间帮公司写了一篇招聘软文。当时想的是如果文章质量足够好,可以在公司群里引一波转发,这样就可以让更多的小伙伴认识我了。

第二,持续做分享。对于大头兵而言,我们有太多实战的经验了,但很多时候我们往往走得太快,难得慢下来梳理沉淀。分享,是1对多的互动,有价值高质量的分享,可以让我们在一定的范围内快速建立自己影响力。如果有机会做全公司范围内的分享,那就更要好好准备了。

第三,先拿小胜。这是《创始人》这本书给我的启发。大头并到新公司之后,经常会想着证明自己,憋个大招,一炮而红。但这就跟做产品一样,想要憋的招越大,背后的风险也就越大。初到新公司,我们应该先找机会拿下小胜,通过小胜为自己快速赢得信任,这样才能慢慢取得大胜。拿到小胜的方式有很多,我自己更在乎的是拿到更重要的小胜。这就要求我能够跟职位比我高的老板去聊,打通向上的信息渠道。拿到眼前对于公司更为重要的小胜。

想好了这些,我给自己制定的这一条OKR也就出来了。

最后,也就是我觉得我做得最大胆的一点,我把这条OKR对齐了CEO。这是我扩大影响力的第一步。

做会议纪要,不先入为主,扩大影响力,便是我作为一个大头兵,加入现在这家公司后,为自己所做的三件事。

当然,不是说只做这三件事就够了。

基本功,工作习惯,行业认知,仍旧会是我在这个岗位上会不断追求的东西。只有真正拥有了这些,才会走得更踏实。

但想要写这篇文章,是想与大家分享一些我的真实经历,分享我是如何在职业生涯的变化之间,做好缓冲和蓄能的,希望对你有帮助。

#专栏作家#

大力哥呀;微信公众号:大力哥求职,人人都是产品经理专栏作家。正年轻的产品经理,关注新零售、用户体系,擅长问题抽象及拆解。

本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

给作者打赏,鼓励TA抓紧创作!
更多精彩内容,请关注人人都是产品经理微信公众号或下载App
评论
评论请登录
  1. 目前还没评论,等你发挥!