浅说团队沟通协作:PM视角

0 评论 6392 浏览 13 收藏 16 分钟

编辑导读:沟通是门大学问,而每个人都是独一无二的,因此适合自己的才是最好的,没有所谓的“范式”。产品经理作为一个注重沟通交流的职位,每天都要和不同岗位的人打交道。本文作者围绕团队沟通写作展开分析,与你分享。

沟通是门大学问,而每个人都是独一无二的,因此适合自己的才是最好的,没有所谓的“范式”。

本文仅从个人角度浅显地表达对团队沟通的理解,如果能够引导大家的一些思考甚至带来些帮助,估计睡着也能笑醒。

此外,本文从PM(产品经理)视角出发,重点阐述三类协作角色的沟通,包括研发、业务/市场/运营、老板,阅历有限欢迎大家提供建议。

一、产品经理的核心技能

不知大家对于“什么是产品经理的核心技能”这道开放性命题有何想法,以下为网络上一些大拿的想法:

快速学习能力、逻辑思维能力、文档撰写能力、用户调研能力、产品规划/分析能力、有效沟通能力、资源整合能力等

由于产品经理岗位属于综合型岗位,“人人都是产品经理”,阐述的是产品经理的低门槛,但并没所有产品经理都是好的产品经理,需要各方面都出类拔萃。

本人心目中好的产品经理,至少同时扮演着以下角色:

  • “创业者”:对自己的产品充满热情和创新,“想方设法”为产品成功负责
  • “战略家”:谋定而后动,做好前期充足的调研和演练,时刻保持长远的产品战略
  • “政客”:资源永远是紧缺的,不断进行布道,“游说”各方角色进行资源倾向
  • “消防员”:承担责任(拿得起放得下),拒绝推卸,抓住核心问题

而如果从这些角色中提炼出一个核心技能的话,我的选择是“沟通能力”。

无论是哪个角色,都不可能是孤军奋战,而是“集团作战”,有效的沟通可以解决阻塞问题,协调各方资源达成最终的目标,即“产品成功”。

二、如何做好沟通

沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程,以求思想达成一致和感情的通畅。

1. 对沟通的自我思考

以下是现阶段从个人角度整理的思考,并非静态的内容,会根据未来的经历进行动态更替。

👉👉 认识自我 – 找到自己的能力位

个体的不可替换性(“超级个体”),每个人都应该形成自己的工作节奏

日常产品工作中,会经常问自己的几个点:

  • 在团队里,自己是否有不可替代的地方?
  • 怎么样强化/保持自己的不可替代性?

自我的能力位和团队的关系是动态的,需要持续保持自我的竞争力。

👉👉 端到端 – 不限于自己的舒适圈

“Product people need to think end to end”

产品设计为产品成功负责,而不仅仅是交付产品,这样意味着需要考虑产品的业务模式、GTM策略(Go To Market)、财务模型等,学会不断跳出舒适圈,扩大自己的能力边界。

产品从哪来(市场)+到哪去(售卖)+怎么去(市场)

👉👉 换位思考 – 学会观察/倾听,培养同理心

“存在即合理”,任何观点和想法都不是凭空而来,都存在相应的背景信息,沟通过程中需要学会倾听

需要时刻考虑从沟通对方的角度思考问题,抓住核心的关注点(背后的KPI/OKR)

Case:比如之前刚接手一款产品时,业务一直吐槽产品难用,我会直接站在他们立场,“一期吐槽产品”,但通过这个过程建立和业务的信任,能够获取到更多背后的原因

划重点:换位思考(或者同理心)是个人认为沟通过程中最重要的点

👉👉 一些小技巧

  • 学会说“不”以及学会如何说“不”:语言婉转+态度坚决+提供其他解决方案
  • 话留三分,保持警惕:不要过度承诺,前期谨慎好过后期“火葬场”
  • 软磨硬泡,不怕拒绝:为产品成功需要“不择手段”
  • 适当学会“拖”字法:积极响应提供解决方案,承诺排期支持,但持续观察后续的紧迫性
  • 找到建立好感的切入点:比如数据支持、功能小提效,建立信任有助于后续沟通

2. 跟研发站在统一战线

NO:产品设计跟研发“水火不容”,是经常吵架的对头,比如:产品设计经常修改需求,会打乱研发的进度,尤其临近上线的时候

Yes:我觉得产品设计和研发是利益共同体(站在同一战线),都是为了产品成功而努力

记住,研发团队是一群可爱专注的人,以下是个人与研发人员构建良好关系的方式:

👉👉 了解与你合作的研发(用户画像)

  • 谨慎型 VS 开放共创型
  • 主动型 VS 被动督促型
  • 埋头苦干型 VS 期待表现型

如有机会,多了解研发对于“个人成功”的想法,比如对于前沿技术的钻研,一定要抓住提供场景支持,难免找到新的产品突破点

👉👉 建立信任关系并不断强化

越早建立信任关系,越助于后续工作的开展,可以采用以下几种方式:

找到共同语言,增加交流的认知感:B端产品需要具备基本技术思维(个人喜欢和研发打成一片)

Tips:B端产品需要能够了解数据库/CSS/架构等

  • 非工作场景尽可能和研发成为朋友,融入圈子里面:最简单的方式一起吃吃饭
  • 多请教多沟通:尊重研发的专业知识,涉及到成本预估的时候尽早involve研发

Tips:没有人能够逃脱“为人师表”的诱惑

及时反馈,共同荣辱:有好消息多考虑研发,让大家觉得跟着干没有错;如果是坏消息,坦诚认怂同步信息,鼓励大家继续前进

👉👉 巧妙应对需求变更

原则上,产品迭代过程中,需要严格控制产品边界,优化建议采用迭代方式进行支持。

但难免会遇到需求变更的情况,比如细节部分未考虑、领导要求难以驳回,可以考虑以下几点:

  • 提前预知变更风险,并给团队打预防针
  • 及时说明变更的原因、技术难度等客观或主观因素,寻求研发的建议反馈(统一战线)
  • 求同存异,提前暴露分歧并控制不要扩大,让迭代验证替代“我觉得”
  • 坚持核心环节不“侵犯”,细节逻辑允许研发可控范围“自由发挥”

3. 聆听业务/市场/运营的诉求

NO:业务、市场、运营都是“万恶”的需求方,还需要经常给他们做培训

YES:业务、市场、运营是支持产品推广的核心伙伴,要想方设法让他们“爽”,这样产品才能在市场上风生水起,得到用户的认知和认可

那么如何能够和业务/市场/运营等协作部门建立良好合作关系呢?

核心在于“换位思考”,帮助对方成功的同时可以促进产品成功。

👉👉 了解业务/市场/运营的画像

Question:大家觉得业务/市场/运营最关心的工作目标是什么?

  • 业务/销售:💰收入
  • 市场:影响力+线索
  • 运营:使用量

记住,“道路千万条”,产品是否成功只是他们目标中的非必要因素(除非自上而下要求)

了解工作目标之外,需要了解对方是怎么样的人?

  • 谨慎型 VS 开放共创型
  • 主动型 VS 被动督促型
  • 埋头苦干型 VS 期待表现型

相较于研发同学,业务/市场/运营同学的背景可能和产品设计大相径庭,所以需要扩大自己的认知圈,了解和拥抱不同工作模式的同学

👉👉 建立信任互助关系,持续推动产品种草

建立信任互助关系三步走:

🚶‍♀️ 共情:站在业务/市场/运营角度思考产品

🚶‍♀️🚶‍♀️ 提供“援助”:解决日常阻塞大家工作的问题,建立产品能给“我”带来帮助的苗头

🚶‍♀️🚶‍♀️🚶‍♀️拉上“贼船”:产品目标和业务/市场/运营目标建立强关联,让大家目标层面发现“没产品不行”

抓住并尊重每一次机会进行产品种草:

  • 需求开发前,贯彻产品核心要素和功能 — 告诉大家有货可以期待
  • 积极让大家参与用户测试,引导大家多提意见 — 已经投入了精力
  • 及时准备上线材料(记得感谢业务/市场/运营),上线后还是需要做好推广工作
  • 上线后积极收集大家的产品反馈,并针对反馈提供反馈(闭环

👉👉 提高自身能力,融入协作团队

  • 不设边界,懂一些运营知识、销售手段以及市场推广策略等,便于平等对话
  • 多问多请教,相互学习,没有人可以摆脱“为人师表”的魅力
  • 如有需要以及精力,可以提出轮岗or替岗,有助于关系建立和工作支持

4. 向“老板”销售自己

NO:老板都是对的,安排的事情是第一优先级

YES:团队/组织的魅力在于乘法,老板核心关注的是战略和方向,对于产品细节本身的了解也是欠缺的(用户角色),要客观分析背后的思考,并想尽办法“用好”管理层的资源

PS:此处“老板”泛指管理层,上到CXO,小到直属汇报对象,但具有共同点:

  • 掌握比下级多的资源
  • 对细节没有执行者了解,持续期待向上反馈(提供不同的视角)
  • 希望团队成功大于个人成功(组织对于管理的要求)

可见“老板们”会是推动产品成功道路上不可避免的资源,因此要学会向上管理,向“老板”销售自己

👉👉 了解老板的目标以及对产品的期待

记住组织是分层的,“老板们”核心关注的经常会更高维度,比如当我们关心这个版本产品的发布计划时,产品负责人(“老板”)会关注的是整体的产品战略,以及本次发布的结果带来的贡献。

因此需要学会“换位思考”,多往上层思考,多站在“老板们”的角度阐述产品的意义、市场需求、未来发展可能性、甚至盈利模式等。

Tips:及时关注/聆听老板们的思考和演讲(或者看看OKR),学会拆解和阐述

👉👉 打造个人形象,获取老板的信任

万事开头难,只有我们成为那个老板最值得信任的人,那一切问题都不是问题

以下几种方式“可能”可以获取老板的信任:「其实本人实践的也不够好」

  • 专业性,建立知识体系,清晰阐述产品的来龙去脉以及思考,以防“突击拷问”
  • 前瞻性,适当的“野心”,多些细分产品未来的思考,不要害怕错误,但一定要自圆其说
  • 说“不”可能会有不一样的效果:学会有理有据地“拒绝”,要有自己的坚持

Tips:老板会希望我们提供可被论证的思路和想法,而不是“我以为”、“我觉得”

👉👉 如何处理日常遇到的冲突?

实际执行过程中遇到资源不足,如何向老板索要资源?

  • 提前预知资源风险,会哭的孩子有糖吃
  • 合理分析资源和目标,避免成为老板眼中的“麻烦制造者”
  • 寻求老板的建议,提前参与决策及共创
  • 充分的调研和数据反馈,客观结果好于主观判断

实际执行产品研发的过程中,老板介入项目而且不按照之前的设计进行又该如何处理呢?

  • 了解老板在执行过程中的想法,明确背后逻辑及紧迫性
    • 如果涉及到阻塞and💰的问题,拥抱改变评估成本
  • 视阶段而定,若已经进入项目尾声,优先继续执行原来的计划,多和老板沟通下,现在的计划进展情况,不能因为老板介入而影响计划,老板可以进行一些跟踪方面讨论
  • 确定老板改变计划的原因,找到分歧的地方,进行用户测试&验证,评估改动的必要性
  • 通过论据(数据,同类产品的功能做法)进行验证,分析利弊
  • 得出一个初步的结论,根据结果再次给老板提出建议,给出不同方案的风险,最后让老板做决策

三、结语

呼应下开头“沟通是门大学问”,每个人都是“独一无二”的,任何人的观点都会成为“肥料”,最最核心的还是找到合适自己的沟通方式,并进行不断的迭代进步。

也希望未来自己的沟通方式可以不断演进,与协作的各方建立良性的循环,因此欢迎大家“批斗”,提供你的观点以及想法。

 

本文由 @keji 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

给作者打赏,鼓励TA抓紧创作!
更多精彩内容,请关注人人都是产品经理微信公众号或下载App
评论
评论请登录
  1. 目前还没评论,等你发挥!