一个思维导图引导你如何带好团队?

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编辑导读:当个人能力达到一定程度,就很有可能会面临带团队的情况。一个人走得快,一群人走得远,但是作为团队管理者,如何带领团队走得远呢?本文作者对此分享了自己的经验,一起来看一下吧。

在职场中,作为一名管理者,带领以及管理好团队是非常重要的,一个团队的合作力量可以提高工作的效率;作为管理者,应该用什么样的方式去管理团队呢?

写这篇文章起因是自己刚上任管理,不知道如何去做,然后开始收集资料看书,经过几个月的尝试,总结了这篇文章,分享自己的一些思考和感悟,个人总结并不代表都是正确的,大家可以提议和说说自己的经验。

成为管理者最大的区别就是不应该只管自己,而是要影响其他人。原来成功只同自己的成长有关,成为管理者以后,成功都同别人的成长有关。

以下思维导图是整个文章框架⬇️

一、练内功

1. 自我认知

管理团队首先就要了解自己。我是谁?我能为团队组织带来什么贡献?澄清什么对我们最重要。

自我认知表现出一个人的品德,受人的价值观、人生观、世界观的影响。性格(腼腆、暴躁、优柔寡断)是人们后天在社会环境中逐渐形成的,本性(虚荣心、荣誉感、自尊心)是先天形成的。

人格测试工具:九型人格测评、DISC性格测评、PDP性格测评

2. 观察反思

从认识自己的习惯状态、固有特性开始的。做到以旁观者的身份来观察和谈论自己, 站在一个更加客观的位置上认识自己,自我改进。克服习惯性反应、避免自动编故事。

眼光放长远,心态放平和。要比组员站得更高、看得更远才行。不能只顾自己手头的工作。但凡成功的人,都能站到比现在所处位置更高的高度看问题。而且,高出两级就要比高出一级的效果更好。

居高临下的姿态要不得,需要相关尊敬。如果误以为自己很了不起,用居高临下的态度对组员指手画脚,那么就算说得再有道理,组员也不会接受。

3. 自我提升

终身学习,一定要不断地开阔视野,打磨自己的判断能力。

  • 公司内部的信息
  • 广泛摄取有关行业和社会趋势的各类知识

二、定方向

1. 共识团队价值观

有效的使命需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。

团队成员对共同价值观、组织文化、群体规范以及团队共同愿景的达成一致。在团队共识的价值观的指引下,团队成员才能心理相容,行为一致,相互扶持,实现知识与信息共享,由此,团队绩效得到提高。

2. 共识团队目标

团队内部的支持很重要,要让大家了解都是一条船上的人。先定好部门的目标保证大家目标一致性。

将「团队力」发挥到极致,1+1>2 的团队。发现谁擅长什么、不擅长什么,并据此给每名下属量身定制合适的目标和职责。(有一种策略与上述方式恰恰相反,主管切断成员间的协作关系,以求激发员工之间的竞争意识。不过这种做法会加大员工间的距离,不仅激发不出竞争意识,搞不好还会削弱员工的工作热情。)

激励个人愿景,从个人愿景转共同愿景。当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同的愿景时,才会产生自觉的创造性学习。

3. 分解团队目标

每个人都要定目标,确定好部门的目标,然后针对每个人的能力制定符合他的水平的目标。

分解目标两种方法

  • 第一种:通过尊重员工的自主能动性,激发其挑战欲望。
  • 第二种:半强制性,遇到缺乏应有责任感的下属。培养他的工作意识。

了解下属的梦想和目标。公司目标和个人目标需重合。如果员工只把目标当作一种理想状态说明他自身缺乏意识,没有共同目标只能请他离开。

目标不是为了管理而存在的,制定目标的初衷是以此进行自我管控。当情况发生变化时,目标本身也有必要进行调整。

三、带团队

1. 知人善任

  • 用15% 的工作时间创造机会与组员交流、谈心、反复给予评价或指导
  • 点燃工作热情,倾听提升工作动力、激发竞争意识、激励个人愿景
  • 组员遇到困难时主管就要显身手做坚强后盾
  • 了解并支持组员的人生规划,同理他人,站在对方立场思考
  • 有效表达,触达人心
  • 组员取得的成绩超乎预期时,就应该点赞表扬;相反的场合下,则应该批评。
  • 人岗匹配,掌握组员能力特点,有哪些技能、工作积极、性格、擅长。

2. 招聘

要招聘的每个人必须具备正直、智慧和成熟的特质。在考察了这些条件以后,再努力寻找那些具备“4E1P”特质的人。除此之外,对于高层人员,还要期待他们拥有真诚、敏感、爱惜人才和能屈能伸的品性。把全部因素结合起来,你就会得到能“赢”的人。

3. 解聘

解聘的三种情况:

第一种:违背诚实正直品行-例如:偷窃、说谎、欺骗,或其他道德法律

不用费脑,不必犹豫,并让公司上下都明确原因,让每个人都清楚破坏规矩的后果

第二种:经济低迷的裁员

公司里每个雇员都应当知道公司的经营状况如何。

第三种:业绩不佳遭到解雇

最为复杂棘手,尽量不要让员工感到意外,减轻他们的羞耻感。(避免三种错误:行动匆忙、不够坦诚、拖太久)

每一位离开公司的员工都会继续代表公司,可以继续说坏话,也可以表扬。

四、拿结果

1. 计划与流程

制订基本的规划,确立大致的方向,把合适的人放到合适的位置上,然后以不屈不挠的态度改进和执行。

战略思考:

  • 你所属的行业里,都有些什么样的竞争对手,它们是大是小、是新企业还是老牌公司?
  • 在全球市场和每个国家的市场里,这些企业各自占有多大的份额?你的企业对哪个市场更擅长?
  • 这个行业有些什么特征?是大众化的,高附加价值的,还是介于这两者之间?是长周期的,还是短周期的?它处在行业增长曲线的什么位置?决定利润率的主要因素是什么?
  • 每个竞争者的优势和劣势有哪些?他们的产品是否出色?各自在研发上花了多大力气?各个对手的销售能力如何?其企业文化在多大程度上是业绩导向的?
  • 这个行业的主要顾客有哪些,他们有怎样的购买方式?

2. 跟踪与纠偏

【能力强 + 工作卖力】+【针对中间事项的恰当措施】=【好业绩】

首先对下属的工作要求和期待要明确传达到位。事先预测「中间事项」的发生并制定相应的对策,或者至少要在事情发生之后及早发现,告诉组员如何应对。让下属养成思考的习惯,反问下属「你怎么看」。

工具:「PDCA 循环」,即「计划 PLAN→ 执行 DO→ 检查 CHECK→ 纠正 ACTION」

3. 评估与复盘

现在企业一般都用KPI或者OKR。

考评,力求公平和有效。让员工自己汇报成绩,在倾听中发现问题。越是在工作中不断思考的人,越能够详细地说出工作内容、反馈、取得了什么成果。

创立有效的激励机制——通过奖金、认同和培训机会来激励和留住员工。

《赢》里面有提到2:7:1的比例划分原则

拔尖的20%就应该大加奖励,包括奖金、期权、表扬、重用、培训机会以及其他各种各样的物质和精神财富。在公司的区别考评中,绝对不能怠慢明星员工。他们是最优秀的人,应该得到相应的待遇。

保持中间70%的能动性和工作激情。分析出哪些人有提升的潜力,并进行栽培。

对考评结果最差的10%,那将没有二话可说,他们不得不离开。

五、总结

首先要有渴望晋升的欲望。有些提升的机会纯粹是由于运气,但很少如此。在职业生涯中,你的运气往往是由自己创造的。在工作中,或许更换公司、甚至职业,要保证自己的提升有益。交出超出别人预期的业绩,拓展自己的工作范围,不要让老板来保护你,认真管理好自己的组员,勇于承担能获得大家关注的业务,寻求导师的帮助,保持和散发进取精神。然后,在不可避免的挫折来临的关头,昂头迎击。成功的道路没有捷径。

为自己工作的四大基石:

  • 少借口,学会调整心态
  • 多学习,提升管理技能
  • 找榜样,狼性文化解析
  • 行动快,立即付诸行动

最后热爱自己的生活。向前看,终身学习、终身成长。感谢阅读!

参考文献

《赢》-[美] 杰克•韦尔奇,苏茜•韦尔奇

《10人以下的小团队管理手册》-[日] 堀之内克彦

《第五项修炼》- [美国] 彼得·圣吉

 

本文由 @斐苒 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自 Unsplash,基于CC0协议

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  1. 标题是不是写错咯

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    1. 感谢🌝

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