项目经理如何塑造选择型思维能力

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编辑导语:在产品决策中,我们经常会遇到需要做选择的时候。面对这样的情况,你必须要从中做出一个正确的选择,一个好的决策有利于后续工作的进行。那么,作为项目经理该如何塑造选择型思维能力?作者总结了相关方法,一起来看下。

假设甲方爸爸想了解当前产品客户体验的现状,你让下属做客户体验研究并输出一份报告,然后下属把调研结果呈报给你,你觉得这个报告写的一团糟,背景不明确,逻辑不清晰,数据不充分,结论没价值,你看了直摇头,这个时候,你会怎么想?

A:他肯定是能力不行,影响我的工作

B:这事是他做的,不关我的事

C:早知道我就把研究计划做好让他执行就好了

D:这事要不要重新做一遍再给客户汇报,我需要思考一下

E:这个报告是我们专业水平的体现,这样交付会影响公司名声

其实以上你的选择就是我们说的思维能力,思维能力的差异性,导致看待问题的角度就会不一样,这也是优秀的项目经理与萌新项目经理的差距。

一、常见项目经理思维类型

1. 抱怨型思维

思考模式:所有问题都是你们的错。

  • 客户需求变更频繁时,抱怨客户不懂范围,没有按照合同来做事,甚至抱怨公司没有协调客户关系,导致客户处处为难项目。
  • 项目成员冲突时,抱怨员工职业素养太低,抱怨行政人事招聘水平。
  • 项目质量出现问题时,抱怨客户要求太高,抱怨员工工作不认真,不听指挥。

总之,当项目中出现问题时,首要思考的不是如何解决问题,而是把出现问题归因为环境的不好,早早的撇开自己的责任,同时抱怨这些问题导致自己的工作受到影响,没有任何动作去积极解决问题。

这类项目经理也会寻找解决办法,顺着“改变身边环境”的的路径去思考,比如打同事小报告、频繁跳槽等。他们对事情的理解被死死的困在“外在环境”这个最底层,从而给自己给公司带来诸多的麻烦。

2. 员工型思维

思考模式:我要做好项目工作。

这是典型的缺乏管理意识,项目经理是沟通协调会占据大部分工作时间的工种,而不是把时间放在具体的工作上。

一个员工型项目经理的典型画像就是项目上的“救火队长”。

计划阶段:项目经理一手制定项目计划,不经过项目成员的讨论与预估,统一按照自己的想法制定包括范围、进度、质量、成本等计划。

实施阶段:

  • 项目出现质量问题,项目经理自己亲自整改;
  • 项目出现难点,项目经理出具解决方案;
  • 人员请假,项目经理在岗顶上;
  • 只要项目上有事,项目经理就亲力亲为的去解决。
  • 最终形成项目的一套独特的工作模式,项目经理就是那个最忙的“救火”人。

这类项目经理在做项目的时候会感觉到十分的疲惫,因为既辛苦但项目又很难取得成效。若以上是一个员工的表现,则无疑这个员工是非常优秀的,但如果是项目经理,则可能连合格都称不上了。

3. 自勉型思维

思考模式:我还不够努力。

在职场上有句话:“选择大于努力”,在项目管理上其实也同样适用。

处在这个思维的项目经理是大家眼中的“实干家”、“行动派”,他们认为所有的问题都是自己做的不够多造成的,他们相信,只要持续努力,就一定能够取得转机。

但是努力一定能够解决问题吗?

  • 客户对项目质量提高要求时,项目经理强抓狠抓项目质量,以让客户满意为中心,无限满足客户高质量服务的要求,导致项目成本失去控制。
  • 客户需求扩张时,项目经理努力完成客户要求的工作,安排项目加班、赶工,团队干得热火朝天还是完不成客户要求的工作量,公司无法协调更多资源来帮助项目经理时,导致客户不满意。
  • 项目启动后,项目经理带领团队成员努力工作,赶进度想要提前交付,导致项目质量问题频发,最终得不偿失。

很多时候,项目追求的是一个“平衡”。追求成本与质量的平衡、需求与资源的平衡、质量与进度的平衡、公司利润与甲方需求的平衡等等。

所以,努力确实是项目成功的一个必要条件,但远远不是一个充分条件,项目经理就像一个“平衡”的艺术家,一旦失去平衡,那么也就会失去对项目的掌控力。

4. 学习型思维

思考模式:方法总比问题多。

有这个思维能力的项目经理一般有着强大的学习能力和应用能力,能把遇到的各种问题通过分析与学习,将问题转化为可解决的方法,进而改善效率。

学习型思维的本质就是有“撅根到底”的底层逻辑。因为处在这个思维层次的项目经理,即使有一身的技能,也会在处理各种问题中陷入迷茫和焦虑。如何分析问题,如何搭建解决问题的思维框架,是这个层次的项目经理必备的思维能力。

(1)项目技术要求超出自己的专业能力范围怎么办?

研究项目背景与客户需求,主动分析项目具体的交付成果是什么,拆解达成目标需要涉及到什么技术工具,预判市场上是否有符合要求的技术人员,并在成本范围内聘用专业的人员来解决这个问题,沟通协调公司的资源看能否来解决这个问题。

(2)项目成员不稳定,员工起冲突怎么办?

分析员工为什么起冲突,当前冲突对项目是否有影响,影响层面有多大,有什么方案来把影响降到最低,能够处理好本次冲突,如何有效避免类似的问题再次发生。

这类项目经理明白,项目不是在个人的盲目摸索中推进,在项目管理中通过分析与学习更成熟的经验和方法,来帮助优化项目实施的工作效率,助力项目更好的交付。

5. 选择型思维

思考模式:什么才是最重要的。

在项目管理过程中,人、事、物、环境等等因素均会不断的给项目经理传递各种各样的干扰,在有限的精力条件下,如何找到什么可以做,什么不可以做,什么事情先做,什么事情后做,这就是做选择题的能力。

选择什么,首先基于信念,其次基于价值观,回归本质,就是做人做事的原则。这个原则指导更高效的做出选择,不用每次都思考、讨论,权衡利弊。保持独立的人格,拥有独立思考和判断是非的能力,坚持为人处事的原则,不断获取新的知识,站在公司的高度来思考问题。

这类项目经理谦恭有内涵,温和却有力量,在人群中能够凝心聚力形成天然的磁场。他们从见到的人,做过的项目,解决过的问题中提升自己的思想高度、眼界和宽广的胸襟。

二、塑造选择型思维能力

在项目经理在职场中能否晋升或工作愉快,最关键的还是在于:是否获得自我成长,而自我成长的前提是是否具备自我教育的能力。

自我成长的目的就是建立起强大的选择型思维能力,具备了这样的能力,就能够看清真相,即,看清工作中什么是最重要的环节,从而产生重要的,有效的工作成绩,否则一辈子都从事着重复的或不重要的工作内容,在职业上很难有所建树。

选择型思维是在多年工作中沉淀下来的隐形财富,需要时间的沉淀和经验的历练,以及不断的自我总结才能形成的一套自我工作以及为人处事的方法。

能够应对“公司看结果、项目管工作、发展摸方向”这众多复杂繁琐的事情,并能够在其中快速做出正确的选择。

那么,项目经理如何在工作中有意培养和练习选择型思维呢?

1. 由底层到顶层

【永远要坚持以“顶层战略”为工作指导核心,看清什么结果是最重要的】

想象一下,公司任命你为一个项目的项目经理,你该如何带领项目成功,给公司一个满意的结果?

  • A项目:最终项目盈利20%,客户满意度低,项目经验没有提升。
  • B项目:最终项目亏损20%,客户满意度高,项目做了新的试点创新。

如果以利润率为工作指导核心,A项目显然更成功;但如果以项目持续性发展的眼光来看,显然B项目更成功;

因此没有顶层战略做指向,我们在做选择与抉择的时候,就会在底层工作逻辑中徘徊迷茫。

什么是底层工作逻辑?

从项目的视角出发,为满足项目足额回款、高质量交付、客户满意等关键指标,在项目实施交付过程中的一系列管理计划与监控控制。

比如:项目视角的管理。

  • 客户频繁变更需求:我们的关注点是走变更流程,评估项目成本、质量与风险等等;
  • 项目成本超支:我们的关注点是控制成本,调整工作质量计划等一系列措施;
  • 项目任务包完成时间超时:我们的关注点是赶工或缩小范围,跟进整体的工作进度计划;

什么是顶层工作逻辑?

从公司战略的视角出发,识别项目的核心目标,是利润、客情、经验、人才、试点还是其他战略目标,要深刻理解本项目对公司的核心价值是什么。

比如:公司核心目标是经验沉淀。

  • 客户频繁变更需求:我们的关注点是需求变更的背景,总结这个服务周期的核心价值变动,并积极配合客户做需求调整;
  • 项目成本超支:我们的关注点是分析项目各部分工作板块成本支出情况,重新评估成本计划是否合理;
  • 项目任务包完成时间超时:我们的关注点是重新评估任务包难度与进度计划,攻克任务包的技术难点积累经验。

看清楚什么结果是最重要的,在项目管理过程中,不管遇到多少问题,心中都会有一把“天平”,让我们在选择或抉择的时候,都能面向正确的方向。

2. 由现象到本质

【事物的本质存在于现象之中,看清什么工作是最重要的】

“蓝色、帆船、海鸥”,你能联想到“大海”,这是一个信息匹配的能力。

由现象看到本质,“看”是人捕捉信息的方法,看到一个事物的信息,有些人会仔细分析,有些则走马观花般拂过脑海。我们往往认为,那些能从现象中看到本质的人,是观察得更仔细,更认真的一群人,他们能够从表像中看出事物的深层次结构。

实际上每个能从现象看到本质的人都是在脑中预留了相似的信息,然后捕捉到类似信息就会去进行匹配。就像有些项目经理在看到一个事件现象后,能快速识别某些风险。

这就是一个信息匹配的过程,如果没有通过学习、实践、复盘、优化并在脑海中预留相应的风险信息,在受到事件触发的时候,就不会有看穿“本质”的洞察力。

那么在项目经理经验并不丰富,没有形成自我信息匹配模型时,有其他方法通过现象看清本质吗?

有,那就是“抓住主要矛盾”

所谓“透过现象看本质”就是指在看待问题时,能够抓住问题背后的根本性矛盾,理清构成矛盾的条件和发展方向,而不是被表象、无关因素、环境等影响工作判断。

比如评价一个员工的工作绩效,却扯上他的性格、生活习惯等。评价一个员工的性格时,又论及他的工作能力。其实,很多时候我们并不是抓不住主要矛盾,而是“浮云遮望眼”,根本没有分清主次矛盾,把精力纠缠在次要矛盾上,甚至都谈不上时矛盾的表象上。

举个真实的案例:

背景:项目经理向公司项目管理部求助,客户要求我司建一个满意度监测的系统,来协助其部门工作,但研究合同发现并没有相应的技术要求,关键是我司不具备相应的开发条件,因此项目经理十分为难,导致客户非常不满意。

现场项目经理遇到这个问题后的动作:

  • 研究满意度监测系统的技术条件
  • 协调技术部门解决系统所需技术
  • 向公司求助,无法解决

公司项目管理部收到信息后的动作:

  • 找出问题的主要矛盾:客户需求与服务能力不匹配
  • 分析客户需求分解:客户想要的并不是系统,而是解决满意度客户识别与预判的一套可行性方法,系统只是其中的一种方式
  • 解决主要矛盾:建立数据分析模型,通过对关键字段的抓取与分析,实现不满意客户预判,省去系统开发环节

所以有的事不能仅看表象,那结果往往会出现意识形态的偏差,要透过现象看本质,抓住主要矛盾并重新解决矛盾,这才是我们要选择做的最重要工作。

3. 由被动到主动

【项目有周期但事情的发展不会停滞,看清什么方向是最重要的】

项目有三大特性:

  • 临时性:有明确的开始时间和结束时间;
  • 独特性:每一个项目的产品和服务都是唯一的、独特的;
  • 渐进明细性:项目的过程和成果性目标是逐步完成的;

很多时候,我们被“临时性”蒙蔽了眼睛。

项目虽然有明确的开始时间和结束时间,但项目的招标可能会持续数年,而且项目成果并不一定是临时的,也可能是阶段性发展的。

被动”的项目管理,就是指项目经理只关注当前项目周期内的工作,对项目服务周期完成后的服务规划,缺乏“主动”思考和推动的意识。

举个简单的例子,客户的需求是要将100吨水果运输到某市,后续每年运输量可能会按50%的量增加,运输过程中水果损坏率要尽量控制到最低;

A公司的项目经理思考逻辑:就用“货车”这个技术工具,解决客户的问题,只要在服务周期内解决问题就行。

  • 第一年的服务方案:提供了2辆货车满足客户的需求;
  • 第二年的服务方案:提供了3辆货车满足客户的需求,后续以此类推;

B公司的项目经理思考逻辑:用更前沿的工具和技术解决当前客户运输量递增的需求,并帮助客户更好的实现运输过程中的损耗保障问题。

  • 第一年的服务方案:提供了2辆货车满足客户的需求,总结提炼了很多不足之处;
  • 第二年的服务方案:根据第一年的经验,改进了运输路线,车辆运输条件,增加了保鲜技术和水果分类存储运输方案;

如果你是客户,你会选择哪一家公司来服务呢?

其实在整个过程中,项目经理应该是总结服务经验,改善服务能力的“主动”推动者,而不是围绕项目“被动”服务的管理者。

恰恰,我们很多项目经理没有跳出项目圈定的范围,无法站在客户的角度去思考问题。就像我们一直在做的满意度研究相关的项目,团队为解决客户满意度管理的问题,不断的迭代研究方法。

三、总结

项目经理的工作,既要保障公司的结果要求,又要细化管理项目的各种工作,最后还得在项目持续性发展中指明方向,在面向种种环境影响因素下,如何正确高效的选择与抉择?

塑造选择型思维,无外乎也是帮助项目经理在工作中,认清“什么结果是最重要的、什么工作是最重要的,什么方向是最重要的”,在思维能力的加持下,让我们具备“尽管前路漫漫风险汹涌,我亦目标坚毅扬帆远航”的勇气。

 

本文由 @尼大胖 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自 Unsplash,基于CC0协议

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