那些关于“需求调研”的坑-案例分享(一)

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编辑导语:在职场中,我们总会遇到各种各样的“坑”,但遇到“坑”不可怕,可怕的是你一次又一次地踩进同样的“坑”里。作者借着一些案例,总结了B端产品运营的源头需求分析中的各种“事故”以及应对的方法,希望对你有所帮助。

本文开始就一些实际案例展开讨论,这次讲的是是B端产品运营的源头需求分析。笔者的行业是电商,岗位是项目经理,主要分享的是电商大厂内部的流程管理。

一、需求调研路上的一些“事故“

景1:对接人众多,及其导致的需求变更

刚入职新公司的第一个项目,是要调整供应商的操作流程。供应商使用人多达8000+人。当时入职一个月左右,组织结构还不熟悉,内部业务对接人没有完全确定,要对接8个以上的部门。

调研起来困难重重障碍,各部门流程又可能不统一。此外,因为对接部门太多,排期紧张,为了挤需求给产研,PRD出完后居然没有和业务正式确认过,自己决定了,导致中间发生多次需求变更。

景2:对接人变更频繁导致的需求变更

对接的某个业务部门,半年人对接人变动4次。上线的需求换了个对接人,完全不知道之前的背景,上线了之后就说要改,不断地重新和业务复核流程。

景3:对接方式不恰当导致的优先级变动

因为对接的系统A和部门1~7比较相关,部门1~7人员又占中心的大头,所以大部分精力在排系统A的需求。当时部门8的需求一直叫的比较低调,也从未经过主管经理级反馈,大部分时候还是需求对接人在沟通。

可是,某一天,部门8总监直接过来怼排期太慢,让我们当月排完所有需求。简直GG。

景4:干系人范围未明确导致的调研不充分

某功能功能需求调研、PRD、评审都结束了,准备进入开发,发现部门2和部门8前期没有调研到。导致整个PRD和评审都要从头来过。当时已经快过年了,各系统逐步在封版。

二、问题分析

1. 组织结构不清晰、不熟悉

在场景1中,每个业务部门的对接人都是不同职能,有的是项目经理、有的是文员、有的是业务人员本身、有的是行政人员。最大的难点是,有些对接人不具备完全把握流程和统筹意见的能力,只是作为消息中介,这种情况下很可能导致需求确认不清晰。

2. 对于公司的业务重点和人员结构变化未快速了解

在场景2里,该部门负责人前期并未将对接人作为核心岗位,前期只是找了业务人员兼职业务对接人。甚至还出现了某一段时间里,对接人和部门负责人并不是完全上下级的关系。这种情况的风险,是确认后的业务流程,不符合部门实际需求,不符合部门长远述求。

在场景3里,部门8的业务线是公司当年最核心的关注点之一。在梳理需求时,应当为该业务单独留出主动跟踪需求的时间,而不是单向接受需求。这样至少和业务是良好沟通,而不至于后面因为反馈无力的直接升级。

3. 业务操作理解不深入不透彻

需求调研人最大的难点是不懂业务。尤其场景1刚入职的时候,业务部门又众多,此时如果公司又在大力推动项目,对调研人是最艰难的时刻。后期熟悉岗位大致操作后,以为自己理解了业务,不再跟业务保持密切沟通,导致需求理解和业务不符。持续的底层跟踪,对调研人是最难坚持和最难做好的。

4. 业务调研结论拍脑袋决定

景4中,因为临近过年,希望需求赶着过年前上线,前期只调研了部门1的2个业务人员,细节还没有确定完,就提交给产品出PRD。PRD和业务细节并行的阶段,发现细节不符合业务需求、遗漏其它部门对接人。我们常常会因为时间限制,急着推动需求确认。

三、应对方式

1. 理解组织结构,知道谁是老板、谁是干活人,尤其是刚入职时

我进入新公司的第一件事,就是翻公司的组织架构。但跟上一家公司不同的事,这家公司的职能和部门并不清晰,众多层级并行的业务部门,且每个部门的对接人职能、岗位、能力都不一项目。需要一一落实该对接人是否有确认流程的职能以及能力。当部门对接人模糊不清时,需要更部门负责人沟通落实,明确能做决策的人。

2. 别让你的关键干系人成为“地雷”

首先要了解对接人在部门内的职能、对他所属上级的作用、是否有一定统筹权。当对接人的职能里,需求汇总并不是他的主要工作时,调研结果可能只是小范围需要,此时可能需要再下沉业务人员再做调研。

当判断对接人的在岗状态不稳定时(比如只是上级临时安插),此时对于对接人提出的需求,优先级可做适当程度降低。当对接人无法达到对接要求时(不沟通、执行不到位),需要寻找合适时机和部门负责人对话,明确该职能人员的责任。

3. 公司并不是对所有业务都“一视同仁”

有时候组织并不会明确说明哪个业务线是最重要的,而是要通过部门内部会议、业务的沟通重点,来判断公司当前重点的业务。在做需求评估时,要预留时间和资源关注该业务。而不是通过业务提的需求量和业务表现的紧急程度来判断,有时候底层执行人员反而没有上层那么着急。避免出现上层因为需求推不动而直接干涉的情况。

4. 业务说的都是真的吗?

业务说的当然是真的,但是会基于他的岗位性质、他的理解、他的认知范围。有的时候你的对接人并不真正理解业务,可能因为他来的时间不久、他没有过业务经验、他只了解少部分人、又或者他的能力不行。作为对接人需要了解对接部门的架构,从多个组的、各个环节都跟对接人沟通清楚,以此判断他的可信度。

5. 怎么知道自己是真的理解业务了?

能不看笔记就说出组织的架构、对接部门的职能分工、每个业务线的对接人、每个业务线的各流程环节、每个环节的典型用户(经常咨询问题的人)。当需要调研或者确认问题的时候,可以很快地知道谁是操作者、谁是信息统筹人、谁是决策人。

而对于业务操作的每个细节、每个逻辑,因为业务在不断变动,所以是很难记清楚的,此时你需要笔记记录,在你想不起逻辑时,要去翻阅对应的需求文档。常用的逻辑还需要收藏起来,便于快速翻看。

四、结语

需求调研的第一道战线,是找对公司重点,可以从公司的大大小小的正式会议中获得信息,另外还需要定期跟上级明确重点。第二道线,是找对人,尤其是要分清操作人、对接人、决策人,操作人帮助你了解实际场景、对接人辅助你了解信息和协同矛盾、决策人确认最终结果。

愿你成为一个既能着眼大局、也能明晰细节的调研人。

 

本文由 @我叫更更 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

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  1. 是呀,感觉对接人不能对接好,很多事情就会一下子乱套了

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  2. 需求调研的第一道战线,是找对公司重点;第二道线,是找对人。可以提升工作效率,让事情变得简单。

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  3. 很多事情对接要对接正确的人,如果对接不好,或者对接人错误,一会导致事情变得复杂,二是导致工作效率降低。

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  4. 很喜欢最后的总结,“第一、找对公司重点,定期跟上级明确重点。第二、找对人,尤其是要分清操作人、对接人、决策人,操作人”。

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  5. 需求调研的第一道战线。愿我们成为一个既能着眼大局、也能明晰细节的调研人。

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