016 ToB 销售弹药包之一:培训赋能

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编辑导语:对于任何销售团队来说,销售赋能材料都是关键。本篇文章从ToB 端出发,详细拆解了对内的六种培训赋能材料,一起来看看吧。

我是老麦,只写干货。

过去的企业软件是销售人员的天下。带销售资源的一把手,拉着几个研发起步,就能把钱赚了,还有可能赚大。

但近两年这一波 SaaS 的浪潮中,可以泾渭分明地看到一批新身影。这批身影过去是产研职能,创业也是以产品、技术为驱动,或者干脆创业项目就是为产研团队提供服务。

每个团队都有先天基因,解决问题的方式都会受限于认知。新视角、老视角,本无分好坏。

然而,无论从哪个角度出发,企业服务都绕不开销售。和产研比,营销是完全另一套学问。

对于如何理解流量、如何管理销售、如何对销售赋能,这批创业者可能不仅理解不深,甚至心有抗拒

其实大可不必。好的销售有很强的的学习能力,产研如果不清楚套路,不如就为销售备好粮草,提供弹药,让销售可以充分发挥。

销售赋能材料,对任何团队都是关键。对此类团队,更是信息与价值传递的最重要链路。

本系列讲解为 ToB 销售提供的赋能材料,一共分了 24 类,按照轻、重、内、外分为 4 个象限,分享给同僚。不止针对 SaaS 领域,望能对 ToB 行业同事们建立成体系的销售赋能机制有所帮助。

老规矩,我不说基础、也没有套路,都是这些年我的实践总结、最佳方式,欢迎转发、讨论。

这第一篇,先讲对内的 6 种培训赋能材料。

一、对内 PPT

我管理的产品会有对内、对外两个版本的 PPT。对外的方便转发,内容精简,脱敏,大概十几页,内容更新较慢;对内的内容详实,视角多元,重点多变,可能长达三五十页,内容频繁更新。

我亲自和客户讲解产品时,会用对内版本挑几页来讲。根据客户的反馈,每次讲的顺序、重点都不同。以此获得最灵活的、只针对客户当下想了解内容的讲解方式。

只有对产品方案非常熟练的同事,才有能力如此随机应变,所以我也将能够重新讲解对内 PPT ,当作销售或架构师对产品熟稔毕业的关键考核指标。

另外多提一句,只要培训,就要考核。是不是掌握了,给出套题,一看便知。大家都忙,做不到同时讲解,但能做到统一标准验收,也是好事。

二、PPT 讲解视频

没有任何一种方式,能够比得上听一遍老手的完整讲解,更快上手的。

企业会出现【三无】:销售不知道怎么更深入地讲,知道怎么讲的人没有分享的习惯,同时组织没有拉通的机制或文化。

在刚开始做 SaaS 的那两年,会发现只有跟着我们经常外出的同事,获客转化的进步才很明显。没有学习目标的销售,容易停滞不前,几个月就走人。

后来,甚至有销售带着录音笔,自行将我们对客户讲解产品的过程录下来,回去后逐句重复和学习,揣摩自己的话术。当然,这明显有管理侧的失职:没有提供学习路径或培训机制。

没有什么,能够比把完整的讲解 PPT 认真仔细地讲一遍,对销售更有帮助的。一个 PPT,对客户讲我花 20-30 分钟的话,这个完整视频录下来,应该要到 2 个小时,把各类客户、各类场景都讲明白,最好再对着简单 demo 。

如果时间到不了 2 小时,要反思是不是真讲得够细了。

这是最核心、最关键的销售赋能材料。录一遍用一年,粗暴有效。

三、市场概况

市场和竞对都是很常规的材料。专门这里提,是希望提醒大家回归材料原本目的,不糊弄、不美化。

市场情况讲不清楚有两个问题:

  1. 对内:对当下和未来的位置缺乏长远判断,个人和团队的规划有局限。
  2. 对外:给客户干讲 PPT,很容易缺失上下文,让客户听起来有疏离感。

如果能把几个数字一摆,几个趋势说清,前因后果讲明,交汇于你们产品这一处,立刻就能建立起行业专家的印象。也能让一些外部渠道、合作伙伴等快速认知到大面上情况。

通常我有专门一篇内部文档来阐述市场概况,方便内部学习参考;对内 PPT 里也会附带几张图,便于需要讲解时拿出来聊。

四、 竞对情况

这份竞对不对外、不是场面上的,是对内的、真实的。

能说明清楚竞对情况,对产品的市场定位,也就清晰了。要不然,竞对情况写出来模模糊糊,自己这关扪心自问都过不去。

若是能建立有效的信息渠道网,对行业的动态就能洞若观火,销售对外的切入点也就明确、对友商的击打就更精准。

若是连竞对的产品都见不到,也就谈不上有任何实质的了解,竞标就是瞎猫打耗子。

很多 SaaS 厂商闷头苦做,做企业像在练闭口禅,殊不知效率在竞争环境中才能得到优化。若有别人长处,赶快学习参考。这是毫无疑问的百益无害。

我专门花过半年时间,建立起我们行业厂商之间的联系,有些虽企业间关系很差,但于私还能聊上几句,于我对判断市场趋势大有帮助。

现代商业是情报学。谁对客户、对竞对、对政策、对趋势判断最准确,谁的胜出可能性就大。

情报收集是长期学问,若没有专门职能去做,创始团队要有人兼任起来。很遗憾,大部分同事现在都做得一般。

五、商机辨别

产品在不同阶段,不同目标下,可靠的商机是有一定特征的。

得承认,往往在相对早期,这些特征是模糊的、多样多变的,似乎每个方向都有机会。在拿捏是否是可信商机的时候,也总会有侥幸心理:虽然这个客户看着不靠谱,但万一最终能成交呢?

不要掉进这样的陷阱。

把靠谱商机的特征清晰地画出来。在数量和效率之间取个平衡点。

按照一套机制来筛选,必然会有误伤。接受就好。追求规模必然要有所放弃。这是必要一步,不要吹毛求疵。

如果想要成规模发展,就必须要采用可复制的方式、可推广的标准。别因小节耽误事。

应该为销售人员提供清晰的商机辨别机制。这套机制可以相对灵活,并结合 BANT、CHAMP 这类模型来判断,包括:

  • 哪些属性的客户可直接放弃?
  • 客户说哪些话,代表阶段没到位?
  • 哪些行为代表客户没有采购意愿?
  • …..

我会建议适当赋予销售权力,能够自行放弃不靠谱的商机。若有担心,判定条件可以加双外部的眼睛。一些 SaaS 厂商做商机打分机制,也已经比较成体系了,都是很好的参考。

同时,应有专有的 SDR(Sales Development Representative)职能,挡在销售前帮助过滤、推进和分发机会,以免销售人员同时面对新老、大小、不同阶段潜客时的精力错配。

六、话术拆解

这点针对电销和地推团队,每天需要接触大量客户,时间很短。像是功夫过招一样,对每句来回的套路拆解、打磨就有了必要价值。

话术的目的:

  1. 保持沟通,不被挂断、不被赶出来。敲开大门,是关键一步。之前在中关村那边,有敲门进办公室卖鞋油的,直接蹲下用卖的鞋油给你擦鞋。这种行为不好,但给人印象深刻。
  2. 确认需求,是否真实存在。用开放性问题。除了提问,其他时间都少说话,仔细倾听和观察。问正确的问题,才能引出潜在的需求。
  3. 引导下一步。留联系方式后续拜访,或直接约初步产品演示。SaaS 通过这一类单一手段,肯定是无法直接成交的。把机会往家里引,目的就达到了。

需要为销售团队提供一整套的话术路线图。当客户属于情况 A 的时候,询问是否存在特定问题,存在就如何如何、不存在又如何如何。这图画出来应该不仅是一套 FAQ,而且是有层次的多棵树形结构,遍历常见客户反应。

太复杂了没必要,也容易记糊涂。

七、总结

Hubspot 是时代弄潮儿,SaaS 流量超品玩家,它的营销合伙人,在 《销售加速公式》一书中,分享了用工程解决售卖问题的思想。清晰、深邃且可学可用。强烈推荐。

也只有把销售流程从玄学,变为可统计、可衡量、可优化的工程科学,可复制地体系化构建营销漏斗才存在基础。

中国的 SaaS 也才有机会突破管理瓶颈,做大做强。

后面几篇会对剩余三个象限逐一拆解,请关注。

 

作者:老麦,十年耕耘 ToB 市场,经历创业并购,2B 商业化产品专家

本文由 @SaaS 老麦 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自 Unsplash,基于CC0协议

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  1. 强啊,麦哥

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