手把手教你,照着这个思路来,进入新公司就能快速开展工作

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编辑导语:产品经理进入新公司应该如何快速开展工作呢?本篇文章作者为你解答,作者以产品规划为基础,分别从六个方面分享了快速开展工作的具体方法,一起来看一下吧,希望对你有帮助。

一个月前发了一篇工作总结《B端产品规划和Roadmap怎么做?》获得了不错的反馈,对于初入B端的同行们来说有所帮助。这一篇以产品规划为基础,往工作流程的上下游延伸一下,聊一聊进入一个新的公司,或者接手一个新的项目,产品经理如何快速开展工作。

一、了解公司

我把了解公司放在了第一位,除了实习生,公司招聘员工会希望他能越快开始工作越好。

而对公司的整体状况有个了解,能帮助你在一开始减少犯错的概率。林黛玉进贾府也需要先观察七大姑八大姨的行为举止,尽量模仿融合、谨慎发言呢。

快速了解公司的方法和思路可以是这样:

1. 了解公司的组织架构

一般在钉钉上就可以获取到信息,方便遇到问题能快速定位关键人。钉钉组织架构反馈的信息远比我们想象中的要多,只要有心就可以打开一些思考的思路。

如公司按照项目划分组织架构,每个项目的人员配比可以帮助我们了解业务的优先级和模式。销售和营销人员占比远高于研发人员的企业,对于产品和技术的重视度大概率上是比较低的,产品在实际工作中可能话语权很低,而需求方向上也可能偏向于营销工具。

2. 了解公司的盈利模式

这个可能需要一定的时间去了解,毕竟刚入职也不会接触到非常核心的信息,平时可以通过和leader、同事沟通,做产品研究来了解。

如果对于行业有一定的认知深度,其实是可以推测出大致的盈利方式的,了解清楚后这对于我们后续研究业务重心,调研业务需求有一定的帮助。

当然,最直接的办法是和团队打好关系,请教leader或者其他同事,快速获取一手信息。特别要留意定位出团队中乐于助人、热情活跃的成员,他们往往分享的意愿比较高。

二、了解业务

了解业务的关键,实际上就是对人(各个业务环节的参与人员)、场(业务发生的场景、规则)、文(产生的文档、单据)等信息的获取与整理。

笔者写过业务调研的思路,有兴趣可以查阅加深认知。《B端需求调研,善用人、场、文三字诀》《第三次认知升级 | 怎么快速开展需求调研?》

对业务的了解程度,大家可以从这些维度来判断:

  • 识别核心业务、边缘业务、创新业务,这一点产品负责人需要进行判断,对于新人而言,可以做好心理建设以及留意后续的发展机会;
  • 明确所负责的业务线的业务流程、关键节点、处理规则、依赖条件,最好能梳理出完整的业务流程图来;
  • 接手的业务线对接人是谁,有事没事多找他们聊聊,了解他们对信息系统的期待。

流程图是一个非常好用的梳理逻辑,发现漏洞,流程重组的工具。如果你还没有体会到流程图的魅力,建议你买一本《火球大战UML》,全书对UML的专有名词解释深入浅出,案例详实,即学即用。

霍尼韦尔的前CEO也曾在《长期主义》中提出要善用流程图,并给出了实操的指导,下文为内容引用:

我会从这个流程中的第一个人入手,问他们做了什么以及谁负责工作的下一步。我在笔记本上记下相关资料,然后转向下一个人,直到我勾画完整个流程的每一步。

在整个过程中,我会让受访者告诉我,如果在他们的那一步出现问题,我们该怎么办。

通常他们会告诉我应对策略,而我就会把他们作为“例外”步骤,添加到流程图中(顺便说一下,这是所谓“隐藏工厂”的另外一个鲜活例子)。通过这个例子,我发现了很多团队可以避免的低效问题。

发现“隐藏工厂”

  1. 从头到尾一步一步地描绘出你的现有流程;
  2. 标识对应问题的常见变通措施;
  3. 优化流程并将最终用户包含进来;
  4. 确认新流程更具效率,对终端用户更具价值。

《第五项修炼》里有这样一句话:要想教给人们一种新的思维方式,就不要刻意去教,而应当给他们一种工具,通过使用工具培养新的思维模式。

学会熟练使用UML工具,用工具梳理业务的过程就是在与自己的对话、自问、寻求答案并解答的过程。久而久之你便能很快地将业务摊开在眼前一一剖析,提出自己独到的见解。

三、了解信息化系统

虽然产品经理这个岗位存在了有些年头了,但是不排除部分信息系统出现的时间比专业的产品经理还要久。很多情况下是项目着急上线,也没有专人管理,前期并没有沉淀产品文档,导致新人在接手产品的时候并不能快速上手,如前后端现在已经有哪些信息化系统在支持这些业务的运转、信息化系统的产品架构是怎么样的、各个业务流程有什么规则的限制、业务部门急需哪些产品功能等,都难以从现有的资料中查询到。

不管是否有产品文档,我都建议你自己着手去深度测试、体验你的产品,把自己当作用户带入场景去使用。然后根据自己的测试,画出产品架构图,业务流程图,这样才会形成深刻的印象,精准地将业务需求落地为产品需求。

四、了解研发团队

所有方案的落地,都离不开和团队的紧密合作。在接手业务的前期,可以从以下维度去了解你和团队的合作模式,快速适应新工作的的方式与节奏:

1. 了解你的合作伙伴,明确遇到团队问题的对接人

如找到前、后端、UI 、测试团队的管理者,在合适的时机和他们坦诚地聊一聊各个成员的工作特点,并提出自己可以提供的帮助与协作。这一点很难,但是如果坦诚沟通,相信团队成员都会持开放、欢迎的心态。

这一点是受同事所启发,当时我们部门实行负责人轮岗制,同事轮岗的第一天便是找到成员1V1的沟通,主动告知自己擅长xx,可以在xx
情况下提供帮助,并询问对方的优势以及是否愿意在需要的时候协作。这一破冰行动加深了团队对彼此的认知,也让后续的各项措施的推进有了帮手。

2. 了解团队的协作方式

如团队的迭代节奏,迭代步骤是怎么样的?团队协作使用的软件、工具有哪些?团队对产出的内容、文档要求是什么样的?研发的跨部门合作流程是怎么样的?

以产品文档为例,输出文档的目的是为了方便各方查阅、对齐信息、便于开发与追溯,几乎各个公司的文档没有固定的范式,不同的产品经理输出的文档风格也有较大的差异。

但是基本的内容要素是差不多的,包含版本记录、业务背景解释、术语解释、业务流程图、功能清单、字段说明、业务/交互规则说明、权限说明、埋点要求。

但是形式上,有些要求写成用户故事,有些要求偏技术性(笔者遇到过要标明字段取自哪个表格,要求产品自建数据表的),需要在合作构成中和团队磨合调整。

我曾以上家公司的文档为范本写过一篇《写过超10W字的PRD文档,我总结了一些经验》,虽然是产品的基本功,但是全网阅读量接近3W,着实让人吃惊。

五、了解行业

在刚进入一个公司的时候,我们往往是从小的点出发逐步摸索到面。对公司、业务、已有系统、团队的了解,已经可以支撑我们快速地启动需求调研与设计。

但是要做得更好,我们需要从更宏观的角度去了解业务的全貌。所以接下来,我们要尽量在入职后3个月内了解清楚你所在的行业与面临的竞争者。

无论是跨行进入了新的行业,还是在原本的行业中;无论是初级产品经理还是高级产品,都需要对行业有一定的认知,只是职级不同,公司的期望和个人认知深度有所区别。本段主要针对刚入行的产品们,提供基础的行业分析模型。

1. PEST 分析模型

虽然刚进入公司要求对行业有个整体认知有点难度,但是要留意在日常工作中加强对宏观环境的洞察,最常用的模型便是PEST模型:P/国家政策、E/经济环境、S/社会环境、T/技术发展。

这个模型主要是告诉我们:现在和未来的宏观环境适合我们做生意吗?

很多朋友可能会觉得这太宏观有点虚,不太轮得上自己来操心,领导安排啥就做啥。

但是形成关注宏观行业的习惯后,一方面能让我们保持对政策的动向的关注,感知甚至预测业务未来的发展方向。

可能监管方向的一个小变动,为了业务合规就要相应的做出产品设计的变更,如果能预测到政策变动对业务的影响便可以提前制定应对措施;另一方面,能让我们在应对出现的变化时,能从更高的思维视角去剖析问题发生的本质,做出准确率更高的决策。

以现在大火的NFT(数字藏品)为例,纵观阿里的鲸探、腾讯的幻核,各大大小小的平台无一不要求用户实名认证。

如果你对行业有所了解,便会清晰知道国内出于监管的要求,NFT仅支持一级市场交易,部分平台支持在限定的时间内转增藏品,这一行为虽然不是直接的二级市场交易,但是依然有交易的空间在,而且国内还有一些能进行二级交易的灰产地带。

能交易就会容易引起藏品的炒作以及诈骗、洗钱等恶性金融行为,实名认证在一定程度上能规避这种风险。所以说,实名认证这一功能是为了业务的合规,那么在做产品设计的时候就会很确定这一功能的重要程度。

在俄乌战争爆发的时候,听闻一个朋友果断的把俄罗斯速卖通的货品全部在当地销毁并闭店,当时有所疑惑,但如果从跨境电商的业务流程分析,就能理解了。

跨境电商意味着商品要经过长途的物流运输,漂洋过海历经清关,再经由目的国快递进行配送,最终把商品交付到消费者手中。而这时,往往已经过去了10天甚至一个多月。长途跨区域运输意味着对市场变化的反应速度可能不及时,有可能造成大批货押在目的国仓库。囤积的货物,不但会影响商家的资金周转,还会产生高额仓储费用。

在战争期的国家,很多因素都不可控,例如物流、售后、支付,甚至连销售渠道都可能损坏。

毁货闭店是在预测可能产生的风险问题平衡得失之后的“壮士断腕”,及时止损。对社会环境的关注,有时候不一定能带来业绩的增长,但是能避免判断失误。

对技术发展的关注也是必要的,新技术的出现或者技术的演变,也许能与我们的业务契合碰撞出不一样的火花。元宇宙为什么这么火,不就是因为新技术的出现给人带来了无限的想象空间吗?

而行业信息的获取,可以从以下方式获取:

  • 行业研报:如洞见研报、报告查一查、艾瑞咨询等专业网站,在资金允许的条件下成为付费会员,能让你更精准高效地获取优质信息;低劣的信息除了浪费时间,严重点可能还会误导人。专业研报经历了严格的调查和市场验证(收费),误差率相对较小;
  • 垂直资讯网站:如36氪、前瞻经济学人、雪球等;学会用关键词索引,咨询网站内容虽然杂,但是带着问题去查询,能看清行业发展的最新趋势;
  • 专业书籍:这种方式虽慢,但是知识成系统,练就扎实的基本功;
  • 行业大佬:大佬的一句指点,也许抵得上很多资讯;
  • 行业龙头的官网介绍:对于行业的痛点和自己的解决方案,上市企业们都会大大方方的展示出来,仔细研究交叉对比信息,就能获取需要的内容。

六、了解竞争者

除了对行业有宏观的认知,还需要对竞争者保持关注。竞争者洞察其实不是一个模型,而是由大家熟悉的多种模型组成。

1. 波特五力模型

波特五力模型即:

  1. 同行业内现有竞争者的竞争能力;
  2. 潜在竞争者进入的能力;
  3. 替代品的替代能力;
  4. 供应商的讨价还价能力;
  5. 购买者的讨价还价能力。波特五力能让我们看清在此行业中的生存空间、机遇和风险。

同时,特别重要的是判断未来的竞争对手是谁,且这个对手会让自己难以招架吗?

我分析了有赞和微盟产品矩阵的布局,发现微盟在一开始就投注广告投放增值服务的业务,并占据了绝对的市场份额。但是广告投放利润率虽高,却有很高的垫资压力和风险,有赞作为资金并不雄厚、广告业务布局缓慢的竞争者,短时间内并不会对微盟的造成威胁,即同行业现有竞争者的竞争能力弱。

SaaS产品从工具型产品转型为行业型产品的逻辑,在于后者需要积累深度的行业经验,能形成业务的护城河,抬高潜在竞争者进入的门槛。

互联网行业喜欢讲“生态”,这个词要怎么理解呢?以微信为例,微信作为IM通讯软件,在技术层面有难以模仿的障碍吗?没有。

那么为什么中国只有一个微信呢?我认为本质的原因在于微信以IM通讯为基础,已经形成了一个集合社交(微信、朋友圈)、电商(小程序、视频号)、资讯(搜一搜)、广告(流量生态、朋友圈、公众号)于一体的生态闭环。12亿的日活就是他的核心竞争力,而完整的生态圈让替代品想要取代微信的门槛极高。

竞争者模型让我们看清楚在近距离和远距离范围内有哪些竞争对手。如果以IM通讯软件的角度去理解微信,大概也很难理解抖音、快手等短视频平台是如何成为微信的强力竞争对手的。

2. SWOT模型

我认为在进行行业和竞争者的分析时,可以引入“产业链——价值链 -核心竞争力”分析的思路,这并不是一个新颖的概念,但是对这一认知有深度的理解和运用能力的产品经理并不多见。分享一则我看到这一概念时梳理的读书笔记吧。

内容参考《MBA教不了的创富课》

以上分析思路的落脚点就是“核心竞争力”。SWOT模型帮助我们分析如何扬长避短、抓住机遇打败对手,我认为这SWOT模型就是获得企业核心竞争力的最佳实践方式。

当然,随着工作经验的积累,你会逐渐熟悉目标客户,会逐渐学会让用户画像模型来具体描述分析“目标客户”。

用户画像模型让我们真实、具体、生动、有场景地感受到目标客户的模样,这是未完待续的一篇了。

本文虽然立意是写进入新公司如何快速开展工作,但是实际上这些内容并非入职短短几个月内就可以做的很完善,对于行业信息的积累,竞争者的洞察,用户画像的清晰认知,都需要在实际工作中不断积累,甚至贯穿我们整个的工作过程。

但是这些思路是一个基础框架,不管是哪个阶段,终有一些信息能为你所用。分析的有效框架与模型也很多,择优选择用起来顺手的几种即可。

重点在于,如果我们能从一开始就有所意识地去积累,形成自己的结构化思维,那么遇到问题时便能应对有策。

 

本文由@RaRa 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于 CC0 协议。

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  1. 这一篇很实用,要给自己一些时间去了解去学习,才能更高效的进入状态

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  2. 正所谓知己知彼百战不殆,工作中也是如此,要先了解公司才能更好地做工作。

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  3. 我要是早点看到这篇文章,当年入职的时候就不会那么呆了,呜呼

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  4. 融入一个新环境都会有点局促,看了这篇文章收货不小

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  5. 作者提到的这个方法都很实用,只是害怕了解完就公司因为疫情解雇了。

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    1. 没事,在下一家公司面试的时候,把你的思路讲给他们听,绝对加分项

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  6. 利用好工具,全方位了解公司。作者这篇很适合刚毕业的小白诶!

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  7. 除了实习生,公司招聘员工会希望他能越快开始工作越好。真的就是这样

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  8. 还有最重要的一点,找到最适合自己的工作节奏与方式。

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