管理方式剖析:集权主义还是放权管理?

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不同的公司有不同的管理方式,重要的是找到适合你自己的。

似乎所有的互联网公司都生活中水深火热之中,危机感十足,即使腾讯这样的公司,也不敢有丝毫的懈怠。像我们公司即使每个月都有盈利,大boss依然不停提醒我们,再不好好干,说不准哪天公司就倒了。

一个公司能够持续稳定的运营下去,除了大方向正确外,采用哪种管理方式也是十分重要的,因为互联网公司比拼的有效产出,而对有效产出影响最大的则是管理方式了。

本文将从两种最为常见的管理方式入手,来分析哪种方式更适合自己的公司。

管理方式有两种:集权式管理和放权式管理。两种管理方式各有利弊。

集权式管理

集权式管理的定义:决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。通俗来讲就是无论大事小事,统统都是领导来做决策。

好处有哪些?

集权式的管理方式多见于传统企业,在互联网企业发展的过程中,延续传统行业的管理理念,也带来了互联网公司的飞速发展。

拿我之前在的一个APP开发公司来说,公司采用的就是传统企业的管理模式集权式管理:公司大小事宜皆是领导一人做决策,从最开始的几人团队慢慢扩张成了两百人的中小型公司,都离不开领导的决策和底下的配合。

集权式管理的好处就是令行禁止,行动迅速,尤其是中小型团队,集权式管理能产生很强的战斗力,比如领导有好的灵感出现的时候,都可以立马得到反馈,写到版本中去。在这个以快取胜的年代,在公司创业的初期,带来的优势尤为明显(我还记得和那些老程序员沟通的时候,会这样回忆)。

在公司刚刚成立的那段时间里,老板经常半夜一两点打电话把技术叫醒,说:我想到了一个新的点子,明天赶紧开发出来,对我们的数据很有帮助。或者在技术码代码的时候,老板突然杀到,说:我又想到了一个点子,巴拉巴拉,赶紧给我搞上去。即使有一万个不情愿,程序员还是乖乖的按照领导的意思,去实现了这些功能(难怪程序员经常加班了,终于找到源头了)。虽然大部分的想法都不太靠谱,但是一旦一两个点子切实可行,对初创公司来讲是可以救命的。

在我进到那个公司时,已经是一个一百多人的团队了,这个时候,领导提建议的频次却少了,取而代之的会说:你们有什么想法和计划给我说,我来给你们参谋。也只有在大的方向上能看到老板深思熟虑的做决策,在涉及到细节的问题时,基本上不过问了。

后来公司组织架构调整为了事业部模式,每个事业部二十人左右的样子。就类似腾讯底下各个事业部一样,每个事业部负责不同的项目,但是都为公司整体的KPI负责。这也算是互联网公司的一大进步了,毕竟业务线一多,一人集权式的管理方式,明显跟不上了。为什么呢?因为一个人的精力是有限的,几个事业部都让一个人去做决策,估计是要疯掉的。

但你以为集权式管理就此消失了吗?不,只是从上一层转移到了下一层,从老板下放到了事业部管理者。一个完整的事业部包含:运营部、商务部、技术部和设计部,部门老大就是总监,各个部门的老大就是主管经理级别。每个管理者都有一定的权利,都掌控着本部门的业绩产出。这个时候,对部门产出影响最大的就是部门老大的个人水平,业务能力了。集权式管理依然发挥着极大的作用。

弊端有哪些呢?

危害最大的是想当然的做决策。比如素材设计这块,运营策划了一个活动,提交给设计师出了一些素材,这些素材拿给领导去审批的时候,问题来了,就像一千个看哈利波特的人,会有一千个不同的哈利波特一样,每个人审美不一样,领导在素材的评判上,和普通人没什么区别。这个时候,往往就会做出一些错误的决策来,比如整版要改,改成怎样怎样的。浪费工作量不说,最终很有可能会达不到预期,而这个锅最终还是由负责活动的运营同学来背,惨吶!

所以集权式管理后期往往会造成资源的浪费,尤其是人力资源的浪费,白白错过各种风口。这也是为什么马云爸爸说要退休的原因,毕竟时代一两年一个变化,一个BOSS靠一时的聪明才智取得了成绩后,往往会固步自封,这是改变不了了的事实,只有放手。我想没有几个BOSS会有这种魄力的。

放权式管理

放权式管理的定义:将决策权交给底下的人,专业的事情交给专业的人来做决策,管理层只考核最终结果即可,中途不发表意见。

放权式管理的利弊

先说坏处,刚刚提升为主管后,我一心要把部门的整体实力做上去,于是采用了完全放权的方式,将产品的运营交给手下的人来负责,活动运营、公众号维护、资源调整等根据模块分配给了底下的运营同学,自己只对结果进行把控。当把所有的执行工作分配下去后,问题来了。

首先第一个问题,工作时长少了。我的工作从具体工作的执行变为了计划、组织手下的人工作后,工作时长缩短了很多,除了kpi制定、跟进下底下人的工作进展,做一下竞品分析,和同行勾搭勾搭感情外,就没有太多的事情可做了。

我们都知道,运营工作中80%的工作量,带来的效益不足20%,也就是大部分工作时间都是低效产出。比如数据统计,可能会占用一个上午的时间。我把这80%的工作分配出去后,自然空出来了很多时间。这在上面的领导看来,你太闲了,很有可能会影响到你的仕途发展了。于是,我就单独留出来了一些基础工作,没有分配出去,自己来做了,为的是填充时间。

第二个问题就有点严重了,一旦完全放权出去后,就会失去权威性。就比如有次做活动,平时活动都是完全交给底下的人做的,也都很放心,每次活动效果都能够达到预期。但是那次活动的形式明显有问题,用户参与的门槛过高,会影响到转化。我把负责活动的运营同学叫过来,告诉他活动形式不太好,要改下。结果自然是不改咯,之前都是我自己负责的,为什么这次要听你的呢?你说的就对吗?在活动这块我可比你专业多了!巴拉巴拉!最后还是没有改过来,上线后数据也的确不太理想。

不过那件事之后,那个运营同学也听话多了,我呢也开始慢慢的收回些权利了。

说完坏处,我们再来分析下好处

够深度,够专业。在分配运营工作时,我按照工作模块进行划分,还是讲那个活动模块。我们有3个产品,每个产品都会定期上线一个活动,拉新、促活等等。按照普通公司的做法是各自负责自己产品的同学,出各自的活动。而我是单独安排一个同学来负责所有产品的活动。给他这样定的目标:在产品活动这块,你要比任何人都要专业。以后所有的活动出口,都在你这里了。

开始并没有看出来有多大优势,大概6个月后,他做的活动和其他部门运营出的活动效果,一下子就拉开了距离。不管是微信上的活动、APP内的活动,甚至线下活动,都能够完全驾驭了。其他部门的同学还专门来找他取经学习来着,在我的发动下,他还会做一些活动案例分享给大家听,运营的价值就是这样来的。不可否认,在活动领域他已经成为了行家,比我专业很多。

鉴于上面两个坏处,同时对比了集权式管理的优缺点。最终我得出的完美的管理方式是:半放权式管理。即给执行层一定的自主权,但是决策权依然是上层来做决定。比如执行层会做一套方案出来,让我确定是否可行,或者做两套方案让我从中选择一套出来。这样即可以掌控底下的人的工作进度,又可以给他们发挥的余地,完美。

从那之后,除了计划和KPI的制定外,对于过程中的把控和总结的输出都管的很严,真正做到了一切尽在掌握中。

 

作者:老虎,公众号:老虎讲运营

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评论( 2

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  1. 浙工大应届毕业生,工商管理专业,1年产品

    老板管理得好,新人跟着才有干劲

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