OCR新技术专题3:企业落地运营行动指南(技术变革篇): 自动率考核法 + 硬性减人法

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编辑导语:OCR技术对于企业来说是一项十分重要的技术,本文作者介绍了企业落地运营行动的业务层的相关问题,作者介绍了变革的实践方法等,一起来看一下。

一、专题概述

OCR我相信没有必要给大家做概念普及了,OCR的识别能力在深度学习的一些算法加持下,在识别率上已极有保障。不解决实际业务问题的技术都是耍流氓。秉承实用主义原则和实践出真知的原则,本文将只回答在企业内落地OCR的几个关键痛点:

  1. 如何分析在企业内引入OCR的投入产出?
  2. 如何有节奏的推进OCR的落地运营?
  3. 如何找出OCR业务场景的关键设计要素?
  4. 如何绘制OCR落地运营的技术架构图?

针对如上4个问题,为了分阶段清晰的说明,本专题将分为三篇文章,本文为该专题的第三篇:

  1. OCR新技术专题1:新技术实施五步法;
  2. OCR新技术专题2:企业落地运营行动指南(业务变革篇):能力叠加法则+ 技术架构法则;
  3. OCR新技术专题3:企业落地运营行动指南(技术变革篇): 自动率考核法 + 硬性减人法;
  4. OCR新技术专题4:技术架构和产品设计&ROI汇报。

二、业务四说

在“OCR新技术专题2:企业落地运营行动指南”一篇中,我们已全面介绍了“能力叠加法”和“技术架构法”,这两种法则解决的是技术层的问题,变革可不仅仅是解决技术问题就足够了,还得要有业务变革。这篇文章将是重点介绍“业务层”的问题。

先来看一下在组织内,经常会出现的业务四说。相信不少小伙伴肯定感同身受:

  • 业务说新系统太复杂,不理解其中的管理变革目标;
  • 业务说老系统很好用,老业务流程很顺畅,一切经营良好;
  • 业务说工作忙得很,没法配合新系统推进,明年再说;
  • 业务说新的变革价值不强,没法量化变革效果。

三、回顾变革的实践方法

在上一篇文章中《OCR新技术专题2:企业落地运营行动指南》的变革的实践方法中提到,要让团队成员都放下戒心,拥抱变化,需要做到:决策要慢、责任共担

“自动率考核法”和“硬性减人法”就深度的反映了这个实践方法。

自动率考核法是指用OCR引入后可带来多少自动率变化这个指标来定义OCR的成功价值。

比如有多少自动填单、有多少自动审核、有多少自动稽核。通过自动率这个指标牵引OCR的场景挖掘、牵引业务和IT携手共进。

而硬性减人法是指年末最终因为OCR引入后,减少了多少人力。通过硬性减人法倒逼团队全员去运营变革。

这两种方法,一种是运营指标、一种是人力指标;都可导向“力出一孔”。

四、自动率考核法

1. 使用方法

并不是所有变革项目都一定要用“自动率考核指标”,指标是死的,是要根据不同变革目的做指标定义。但这类指标是否有效的判断点就是“是否可牵引业务和IT携手共进”。所以,请大家在变革项目立项之前,多花点时间去想想这个牵引指标。

2. 场景例子

在发票OCR项目之中,针对自动率我们还做了更细的维度划分。划分为“录入维度自动率”和“审批维度自动率”,这两者详情分别为:

  1. 录入维度自动率:导向前端体验、就是说票生成单这个填单过程中,让以往手工填写的内容尽可能实现自动填充,比如行程数据、摘要数据、标题数据、费用细类数据、成本分摊数据等等。让以往需要手工填写12项内容的单变成无需填写一个内容。
  2. 审批维度自动率:导向降本增效、就是说审批人做扫描生成影像过程中,让以往逐字校验的内容尽可能自动审批,比如发票合规性、票单合规、付款信息安全性合规等等。最终实现可自动审单。

3. 基本条件

当然、要推动自动率考核法,也存在不少的阻碍。这些阻碍也只有在实操中才可遇到,比如总觉得规则不清晰或太复杂,无法实现自动化;比如审核要素比较多,都很难一一列出。

1)规则要细、聊胜于无

针对第一种阻碍,就是认为规则太细了,很难让某个字段实现自动填充、或者很难梳理某个规则,因为该规则的限制条件比较多(有法人、组织、科目、供应商等等控制)。

这种阻碍是典型的“不作为”,抱有这种态度的人可认为是尸位素餐。要是规则清晰,还轮到现在来做,早就实现了。正因为做正确的事难,所以才更要有所坚持。

所以、规则一定要细、聊胜于无。是规则可以输出的基本指导方针。

2)异步卡控、风控监督

针对第二种阻碍,就是认为风险太高。认为贸然实现自动化,会带来风险的问题。这种顾虑可以理解,毕竟职场中每个人都是先保护自我再寻求发展。要打消这个顾虑,绝不是靠说服就可解决,而要采用补充方案进行风险规避。这种方式就是“异步卡控、风险监督”,即通过规则一套代码、风控一套代码,两套代码异步运行。风控代码在关键节点进行卡控,并且在后端进行监督预警。

这种方法可极好的解决:自动规则被误删除、自动规则代码被跳过、完成订单无法复盘找出隐藏风险的问题。

五、硬性减人法

1. 使用方法

下来介绍硬性减人法,这个一种运营倒逼机制

企业运营中,最怕的就是没有 ALL IN的决心去做有意义的事情。经常会出现A/B方案。过渡期确实可以,不过要是已进入稳定运营期,依然采用A/B并行方案,对组织是一种资源的浪费,更会带来变革的失败风险

就比如发票OCR项目,OCR引入的目标是提效降本,做自动审核。

要是原来有10个人在做审单,现在上了OCR,业务量没有增加,那OCR的定位就显得尴尬无比,要是不减人,首先是对公司的不负责任、是对公司资源的浪费;其次是对整个变革团队的不作为,因为不减人就没法可持续运营。

所以,才会要求“硬性减人法”。无论过程如何,减人目标不变。

2. 基本条件

减人法的这个思路,是可以放在其他变革项目中。减少纸张购买预算、增加审批时效要求、增加业务量不增人。均是减人法的变种方法。

当然,这个方法还是要“决策要慢、责任共担”。

 

本文由 @ boyka 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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