编辑导读：我们从生产者变成一个消费者，如今在这个时代，每个人都可以是消费者，消费拉近了我们与企业的关系，企业也需要消费者；本文作者分享了关于“用资本战胜资本”的问题，我们一起来看一下。

《用资本战胜资本（一）》发布以后，陆续收到了一些网友的反馈，大多是提出问题和质疑。发现问题——解决问题，是促进我们把事情想得更清楚的有利链条。我把这些问题收集了起来，在这篇文章里，试着对它们进行解答。

问题的质量有高低之分，1星最低，5星最高。我以个人的主观意见，对收集的问题作了如下评级：

1. （社群制企业）和发展下线销售商品（传销、分销等）有什么本质区别？——0.1星
2. 和“（国外）养老基金投资”有什么区别？——2.1星
3. 和买各种保险有什么区别？——2.1星
4. 和数字货币（有一类数字货币就是用“历史上我持有过的、而不是当前的数字货币总额”，来计算生产新数字货币后分配归属的投票权）的玩法有什么不同？——3星
5. 和区块链的共识机制有什么不同？两者可以结合吗？——3.1星
6. 人是厌恶损失的，把消费行为和投资行为挂钩，怎么保证投资一定能得到回报？——1.7星
7. 财富分配平均了，那谁来承担风险？谁来推动产业发展？——2.3星
8. 高管集权的问题怎么解决？——3.5星
9. 怎么建立起来，如何赢得信任，怎么执行？——4.4星

在这篇文章里，我想主要从两个方面聊聊我的想法，而上面收集的9个问题，在这两个方面的描述中，会一一得到解答：

1. 公有制企业、私有制企业、社群制企业，三者有什么不同？
2. 社群制企业，怎么从无到有建立，怎么执行？

一、三足鼎立

公有制企业、私有制企业、社群制企业，三者有什么不同？

1. 定义

先来看看三者的定义：

• 公有制企业，包括国有制企业和集体所有制企业，这些企业的资产所有权属于国家或集体，而不属于任何个人，也不属于个人所有权任何形式的集合。下文简称“公企”。
• 私有制企业（私营企业），是指由自然人投资设立（或由自然人控股），以雇佣劳动为基础的营利性经济组织，生产资料私有。下文简称“私企”。
• 社群制企业，资产所有权属于“消费者”这一集体，消费者享有股东的权益，但其股东的权力集中到“消费者委员会”，由其代行。下文简称“社企”。

2. 元素

企业的组成：股东、管理团队、生产团队

（To C为主的）企业面向：消费者

企业在市场中需面对的主要元素：竞争

1）股东和结构

股东是谁，决定了企业的生产资料所有权属于谁，决定了是谁承担风险与获得利润。

公企、私企、社企，三者的股东以及结构有什么不同？

图1

图2

图3

可以看到，公企和私企，在结构上是一致的，只是在所有权的归属上不同。

而社企的结构则发生了改变——改变的结果，使社企的产品竞争力增强了。

为什么社企结构的变化会增强其产品竞争力呢？

在下面“消费者和竞争”一节的内容里，我们就能找到答案，这里暂且不表。

2）管理团队

相比公企、私企，社企有更强的动力去赢得消费者的信任，因为消费者的信任，才是社企存在的基石。

信任在，社企存。信任失，社企亡。

社企的最高决策单位，是“消费者委员会”（暂命名），社企各子公司的管理团队（各级管理人员），由“消费者委员会”对其进行任命、监督、激励。

与消费者建立信任，需要社企比公企、私企做出更多的努力。在这个过程中，是可以将一些前沿技术结合起来使用的，比如，区块链技术中的“不可篡改”“共识机制”等。

社企可以做（包括不限于）以下的这些尝试：

A、经营透明

社企，可开发一套应用了区块链技术的办公软件，该软件同时面向企业内部人员和消费者股东。内部人员可操作，消费者股东不可操作只可查看。

企业内部的每个决策，以及执行环节中涉及到的每个部门、每个管理人员、每个执行人员、每个外部对接人员，“人物、事件、时间、地点”等重点要素齐全，在软件中都有（“不可伪造”“全程留痕”“可以追溯”“公开透明”“集体维护”的）记录。

所有记录，消费者股东都可以公开查看到。

B、能力之树

“消费者委员会”以及“社企的各级管理人员”，是社企组成中最为重要的部分。他们的能力与品性，决定了社企在实际运作中的成败。

那么首先，常规的任期制、问责制、内部监督、外部监督是肯定都需要的。

其次，可以通过“决策透明构建出的能力树”来更好的选贤任能。

管理人员的每个决策，都在办公软件中有（“不可伪造”“全程留痕”“可以追溯”“公开透明”“集体维护”的）记录，在一年、三年、五年、十年，乃至更长的时间锤炼中，每个人都会生成属于自己的“能力树”（由决策能力和执行能力，对应其结果，而构成），社企将依赖“能力树”的树谱详情，有依据、能服众、可透明的选任各级管理人员。

C、有限钓鱼

由“消费者委员会”商讨决策，划出可“钓鱼监督”的部门、职位（不能无限扩大，只能选择要害处），比如，下属食品公司的安全检测部门、部分下属公司的采购部门等，并成立专门的“钓鱼监督团队”，伪装成或外部的、或内部的人员，进行某些形式的“钓鱼监督”。

可成立2-5个独立的“钓鱼监督团队”，按期各自提交监督报告，对比印证。

当然，这其中存在一些和法律法规有关联的问题，需要具体论证或报备。“有限钓鱼”只是一种思路的设想，也许它不具有操作性，但依然有很强的借鉴意义。

……

所有的努力，都是为了：

• 让每一分钱的来龙去脉都清清楚楚
• 让每一件事的前因后果都明明白白
• 让每个决策的好坏优劣都无所遁形
• 让每一个人的评价高低都名实相符

对一个企业的信任，无非就是做到这几条。这当然不简单，可谓高山仰止——甚至这个略有些理想化的场景也可能会带来一些负面影响。但，社企依然有120%的动力向它靠近，哪怕一年年一点点，也会毫不迟疑的向它靠近。

（ps：“管理团队”的内容，回答了疑问⑤的一半，以及疑问⑧。）

3）生产团队

生产团队在工厂就是工人，在公司就是白领，是企业的一线人员。

公企、私企、社企的生产团队，并没有太大的区别，都属于企业的一份子。

于企业而言，经营得好就活的滋润，经营得不好就垂死挣扎。

于个人而言，干的好加工资，干的不好被辞退——都不是绝对的“铁饭碗”。

4）消费者和竞争

“消费者”和“竞争”可以放在一起说。

企业的产品竞争力越强，越能吸引消费者，也就能占有更多市场份额，并最终赚到钱。这一点，我相信大家都没有疑问。

产品竞争力越强 = 消费者越愿意掏钱

比较不同企业的产品竞争力，主要是看：价格、质量、性能、安全、服务、品牌、售后等。

假设，同一类型的产品，公企的产品X，私企的产品Y，社企的产品Z，一起推向市场，谁能赢得更多消费者的认可，关键是要比较X、Y、Z的产品竞争力。

这里的产品类型，请不要首先代入“新能源车”“智能手机”“生物医药”“航空航天”等技术含量较高的，因为，这些是需要很强技术积累的行业（产品）。社企在开局阶段，这方面的竞争力的确是远不及公企、私企的。上一篇文章里就有说到，社企在第一阶段，是从较低技术含量的行业入手布局。所以这里，可以代入“方便面”“矿泉水”“酱油”“面膜”等产品。

以“方便面”为例，可以看到，X、Y、Z这三个同类型的方便面产品，在价格、质量、性能、安全、服务、品牌、售后等方面并不会有特别大的差距。同时，相较于X和Y，Z多出了这样一个产品属性：

★ 消费转股

消费者花2.5元买Z（方便面），该消费者成为社企的权益股东（享受股东权益，但股东权力由“消费者委员会”集中后代行），假如社企获得利润0.5元，这0.5元的利润将转化为该消费者对社企的持股权益，有1—12个月的锁定期（具体锁定期的长短，由“消费者委员会”决策制定），锁定期结束后，0.5元的权益增长为0.7元，消费者可在社企旗下的其他产品线上（如药房、医院、学校、养老机构、商品房、超市等）等值兑现权益。

X和Y，消费者买完了方便面，即和公企、私企完成了交易。

Z，消费者买完了方便面，完成交易的同时，又才刚刚和社企建立联系——成为社企所有权持有者的一员，并能从社企的发展里持续得到好处。

从方便面这个例子来看，Z的竞争力是强于X和Y的。

结合社企的结构图，我们可以看的更清楚：

公企、私企能够给产品附加的属性（价格、质量、性能、安全、服务、品牌、售后等），社企同样能附加上。此外，社企的基础机制“消费转股”，还为产品额外添加了一层BUFF（有益属性）。

其结果就是，社企的产品，在竞争力上，始终比公企、私企的产品，要多出一样优势——消费转股，并且这个优势，不是一块钱两块钱的补贴型优势，而是可以深刻的提升生活质量的长期优势。

“消费转股”，改变了社企结构的同时，也提升了社企的产品竞争力。

（ps：“消费者和竞争”的内容，回答了疑问⑥。）

3. 付出与得到

产品的竞争力，其实没那么复杂，简单点归纳，就是：

得到的 — 付出的 =  S

核心是看S值。S值越大，对消费者的吸引力越高。

比如，社企的产品：

• 付出：为（必要的）生活物资掏钱
• 得到：生活物资 + 消费转股的权益

从“付出”与“得到”的角度，我们可以解析网友质疑中所举的几个例子：

1）传销（分销）

付出：自己先购买产品（出钱），用各种方式拉人购买产品（出脑力+体力），有可能被执法机关“一锅端”（出风险）；

得到：从下线的人数累积中获利（合法性存疑、可持续性存疑）；

结论：社企和传销（分销）区别很大，别的不说，最最最起码的，社企不需要费心思去拉人头。

（ps：“传销（分销）”的内容，回答了疑问①）

2）数字货币

付出：数字货币（目前）是非必要的生活物资，要得到它们需要从其他地方购买（花钱），或投入设备挖矿（资金+体力+脑力）；

得到：数字货币的长期投资价值；早期购买数字货币的有利性（用“历史上我持有过的、而不是当前的数字货币总额”来计算生产新数字货币后分配归属的投票权）；

结论：

数字货币目前是一种显性投资行为；社企则是“（显）消费 + （显）投资”——消费行为与投资行为结合，具有“消投二象性”。

两者在一些机制上面或许有相似的地方，但这些机制的设计目的，多是为了创造公平公正公开的环境、为了激励用户早投入多投入、为了让整个体系良好运转。“机制是可以通用的”，它也能应用在公企、私企里。

数字货币在部分机制上面的优化，代表了社会向前探索的进步性。但“机制”和“结构”不同，机制的运用，是为了优化或改良，并不能改变结构。社群制企业不仅在部分机制上面，做了和数字货币类似的探索（优化），还在“企业—所有权/产品/利润—消费者”的结构上面做出了改变。

公企、私企如果运用社企的结构，那它们就不再是公企、私企了，结构的改变意味着它们最基本的性质也都发生了改变——再不是以前的那个良人了。

（ps：“数字货币”的内容，回答了疑问④，以及疑问⑤的另一半。）

3）特点

“付出和得到”是一个很强大的“公式”，很多表面上看起来“很相像”的事物，套用上这个公式，稍微推敲一下，就能发现它们的不同之处。

除了可以用“付出和得到”来比较不同之处外，还可以用“特点”来做筛选。

社企的“付出”，有这样两个特点：

• 必要的付出。购买的产品，都是日常生活所需，是本就需要购买的。
• 付出代价小。消费转股权益什么的先不说，购买后得到了产品，首先就保证了不会吃亏。

社企的“得到”，有这样两个特点：

• 投资风险小。社企的产品竞争力更强，使社企的盈利能力更稳定，消费者对社企的“投资风险”更小。
• 权益可兑换的范围更大、更灵活。这个我们可以通过一个场景的案例来理解。

假如，我一年日常购买物品合计要花5万元，而我都在社企购买（必要的付出，付出代价小）。满足了日常所需的同时，我在该社企的可享权益为3千元，一年锁定期结束后，权益增长为5千元（投资风险小）。这5千元的权益，我可以不使用，让它继续累积，等出现了特定事件后再使用，比如，发生轻微交通事故的赔付、运动导致的意外受伤治疗、孩子的学费、生病做手术费用、养老金……权益可以根据需要灵活兑现（权益可兑换的范围更大、更灵活）。

再看（国外）养老基金、各种保险，我需要在一年5万元的日常消费之外，往养老基金里存钱 ×元/年，买各种保险 ×元/年，并且都是专款专用。

结论：相比（国外）养老基金、各种保险，社企不需要额外掏钱购买基金、保险，而能享受到和养老基金、买保险相似的权益，并且可兑现的权益范围更大、更灵活。

（ps：“特点”的内容，回答了疑问②，以及疑问③。）

二、从无到有

社群制企业，怎么从无到有建立，怎么执行呢？

社企的从无到有，可以从这样几个节点入手：

1. 定方向

定方向，找到一个正确的方向至关重要，并且需要是对多数人有利的、能推动社会进步的。

比如，《用资本战胜资本（一）》就是定方向。

2. 解问题

解问题，搜集并解决大家对于“前往这个方向”的一些主要问题，逐步完善细节，让“前往这个方向”的可执行性、可操作性变强。

比如，《用资本战胜资本（二）》就是解问题。当然，问题是不会消停的，解问题是一个长期的事情。

3. 找红人

定方向和解问题，其实就是“确认这件事值得做、也能做”。是从0到1的关键。

接下来，就是寻找认可这件事的关键人物。这里的关键人物，用“红人”来代替——并不特指网络红人、KOL、大V。

• 狭义上的红人，是指有自己的受众群体（粉丝），并对他们有较强影响力的人；
• 广义上的红人，是“认可这件事值得做、也能做”的每一个人——每一个热血红心的人。

吸引红人的关注和认可，与红人配合，可以较快的进入实际执行阶段，从1到10。

4. 搭台子

进入实际执行阶段后，首先面对的，还是信任问题。所以在这个阶段，最好是以简单的方式，搭起台子，四两拨千斤，先夯实信任的基础。

怎么搭台子？怎么个简单法？

比如，“叶啬”——我近期发起的一个以社群制企业为底子的项目。

叶（ye）啬（se）是这样的：

叶啬 = 低配版的社群制企业叶子 = 消费者

叶委会 = 消费者委员会

叶啬采用“淘宝客”的方式，选取了“淘宝联盟”的16家店铺、“京东联盟”的14家店铺，叶子通过叶啬的店铺购买商品，淘宝客收入就是叶啬的利润（数据公开、透明、可信任），叶委会可支配超过60%以上的利润，并在满足特定指标后，最终达到100%支配叶啬利润——这时，叶啬就将从个人项目（我发起）完成向社群制项目（所有权为全体叶子）的过渡。

在这个过程中，叶委会将发挥重要作用。叶啬、叶子、叶委会，三方逐渐建立起信任。台子搭建完成。

5. 步正规

叶啬的利润收入累积到10W、100W、1000W等节点资金时，根据叶委会决策出的优先级，可执行相对应的方案。

比如：

• 10W时，可规划开发社企（结合了区块链技术的）专用办公软件；
• 100W时，可创建美妆品牌，叶委会主抓设计、营销，生产则交给代工企业——轻量化运作；
• 1000W时，可搭建工厂体系，推出“方便面”“矿泉水”等产品；
• ……

逐渐步入正轨。

（ps：“从无到有”的内容，回答了疑问⑨。）

三、心之所向

1. 阵型之美

有一点需要明白的是，社群制经济并不是要“均财富”，而是让每一个普通消费者形成这样一个共识，即，在公企和私企之外，我们也有办法能够做到“自立”——更好的照顾自己和在意的人；形成这个共识的人越多，越能“自强”——形成我们自己的“社群资本”，和私有制经济的“私有资本”打擂台，并且在公平的市场竞争中，有信心打赢。

社企一开始并不会涉足技术含量较高的行业，而大多数低技术含量的行业，如“方便面”“矿泉水”“酱油”“面膜”等，其产业形态是比较稳定的，并没有那么迫切和频繁的需求去推动“产业发展”。

产业发展，是一个略带“欺骗性”的词，远不如“引领科技创新、推动社会进步”来的直接。社企通过“能力之树”来选贤任能，结合“社群资本”，不敢说独领风骚，但在“引领科技创新，推动社会进步”这方面，应是不会拖后腿的。

公有制、私有制、社群制，它们各自有两个关键词：

• 公有制：保障、厚重
• 私有制：贪婪、创新
• 社群制：自立、自强

单一的经济结构的社会，更容易出现一些显而易见的问题。

我个人觉得，公有制经济 + 社群制经济占到80%-90%，私有制经济占到10%-20%，是比较理想的社会经济结构。长短相和，才是长久之道。

公有制：社群制：私有制 = 4：5：1，或者541、442、352、361等都是比较理想的。

国外的话，公有制：社群制：私有制 = 0：9：1，或者082、181、172、271等，也是比较理想的。

（ps：“阵型之美”的内容，回答了疑问⑦。）

2. 白话之请

《用资本战胜资本（一）》发布后，还有一些读者的问题，在这篇文章里没有列出来，比如：

• 问题1

经济学观点来看，将国家类比为进程的话，此文提出的是一种类似绿色进程的概念。

在 CPU 时间 <=> [人力|自然|空间|能源|信息]资源 的类比下，指望以一种非抢占式调度的方式解决抢占式调度的问题。

然而抢占式调度的广泛运用并非没发明非抢占式调度，是倒因为果。

• 问题2

那你这个把《社会契约论》复述了一遍的，难道不是等于在尝试从《社会契约论》中寻找解决办法么？

社会契约论的核心主张倒更像是 “这个根本没必要解决”，人们决定如此罢了。

类似的问题，可能因为我书读得少，有些概念和名词是看的云里雾里的；或者在搜索过后，隐约能理解一些，但仍不敢确定问题问的到底是什么。所以，如果你对社群制有疑问，还请辛苦一下，用白话来问。

提出“社企和发展下线销售商品（传销、分销等）有什么本质区别？”的朋友，虽然问题质量我个人觉得并不高，但起码问题我还能看得懂。

3. 资本之异

我想用一个直白的数据，来大概描述一下公企、私企、社企三者的不同。

假如同样拥有消费者一亿人，每人每年购买商品花1000元：

• 公企：获得1000亿元收入（不是利润），是国家/集体所有——公有资本，国家/集体统筹利用这些资金要么扩大生产钱滚钱、要么投建基础设施、要么做转移支付支持扶贫事业。
• 私企：获得1000亿元收入，是股东个人所有——私有资本，可以造就出几个亿万富翁，钱滚钱、富豪榜上排名往前挪一挪，游艇、私人飞机等奢侈品消费市场迎来一波利好，或许也会投入一些到慈善事业。
• 社企：获得1000亿元收入，是所有消费者股东所有——社群资本，消费者委员会统筹利用这些资金扩大生产钱滚钱、搭建福利体系，反哺消费者股东，使其老有所养、病有所医、学有所教。

社群制（社群资本）提供了一个新的视角，让我们重新审视和“资本”的关系。

在资本面前，无论真心还是假意，多数人都不得不低下头，甚至跪下来喊一声“爸爸”也甘之如饴。资本是爸爸，是基于资本有着家长式的威权，让人不由自主就俯首帖耳；资本越强大，我们越受制于他。

但社群制的出现，让我们看到另一种可能 —— 资本或许既是“爸爸”，也是“儿子”。

资本是儿子，是基于资本的奠基、成长、壮大，来自于“消费者父母”的持续供养，他应负有“反哺消费者父母”的天然使命——只有认清这个事实并抽丝剥茧出一个可行的解决路径，才能让资本越强大，我们越受益于他。

在“资本或许永远不会消亡”的客观前提下，选择怎样与它相处是一件至关重要的事情。

我不知道你会怎么选择。但对我来说，只要产品质量相差不大、企业经营足够透明值得信任，我肯定更愿意优先选择购买“社群资本”制造出来的产品。

只因，我想，自立，自强。

本文由 @队队邦五陆 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载

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