中外SaaS的产业差距,为何越拉越大?

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中外SaaS的启动时间相差五年,在科技上可以说是没有很大差距,但是对于产业SaaS而言,差距就比较明显了,并且仍在加速扩大。本文对中外SaaS的差距为何越来越大展开分析,一起来看看。

如果从启动时间来看,中外SaaS相差不过也就5年左右。这在科技领域,已经算是无差距了。

不过,如果看中外SaaS的产业差距,至少是数倍于5年,而且这种差距还在加大。

01

其它行业或领域的落后,都能归因于“起步较晚”;但在SaaS领域,这个理由站不住脚。

按目前的说法,造成差距的主要原因,是国内企业客户不行。比如,大客户不愿选择SaaS;而SMB的生命周期短,信息化水平不高,管理不规范等等,此外,还有SMB的付费意愿较差。这些说法虽有一定的合理性,但绝不是产业差距的主要原因。

其实,海外SaaS面临的市场压力一点儿也不小。

首先,正因为企业信息化水平太高,大部分企业已经投入巨资在IT建设上。因为那些设备和软件系统也不可能马上弃用;所以,SaaS要想渗透进来,也绝非易事。

再说国外的SMB,在全球经济下滑的形势下,生存周期也将进一步缩短。至于信息化水平,也真高不到哪里去。

抱怨客户毫无意义。作为SaaS业务的商业化顾问,我更愿意从关键业务和核心能力两方面,对中外SaaS企业进行对比和分析。

02

不难发现,作为原创的海外SaaS公司,都遵从成熟的业务逻辑。而作为模仿者的国内SaaS公司,业务方法则各有不同。

由SaaS的商业模式决定,正常的业务过程必须经过4个阶段:销售落地、客户采用、收入扩展和订阅续约,如图所示。

为什么非要遵从这4个业务过程呢?其实这没什么好讨论的,如果不这样,可预测的SaaS收入模式就会受到破坏。那样的话,SaaS很容易被做成了一个只亏不盈的生意。

如果把不正常的SaaS业务过程也分为4个阶段,那就成了销售、催收、销售、催收。这样的SaaS公司,不会比软件公司赚钱。

实际上,SaaS公司和软件公司的最大差别,是靠经营既有客户赚钱,所以它追求的是LTV最大化,而不是一次性的合同额。为了保证这点,你就必须建立所有的4个核心业务过程,而且一个都不能跳过。

03

很多人认为,SaaS只需要销售就行,顶多再加一个CS过程,公司就能运转。

这个想法也不能说完全不对,但我们还是要把4个业务过程描述出来。一方面说明为什么每个过程是必需的;更重要的是,阐述每个业务过程的必备能力。

1. 落地

销售落地是SaaS业务中,最为重要的一个业务过程,它是所有收入的唯一来源。其目标是获取更多新客户,更准确地说,是获得更多高质量的客户,也就是“对”的客户。进入后面的业务阶段,你就更能体会到“高质量”有多么重要。

落地阶段所要求的能力,并不是像软件追求的那样长周期、签大单的能力;而是高效率地签约服务。显然,如果沿用软件销售模式,就会遇到效率瓶颈。因为对于SaaS来说,再大的单也只是年订阅费,如果花费软件同样的销售周期,收入却是几分之一;这样的销售效率不但会影响公司的现金流,恐怕连销售提成都不够。

从产品销售模式,向更高销售效率的订阅销售模式转型,实际上是销售能力的转型。

2. 采用

英文adoption一词被翻译成采用,导致这个重要业务被严重忽视,甚至是忽略。

很多CSM都认为,采用就是使用培训、操作手册、视频指导、页面引导、新手必读等这些内容。的确,它们都跟采用沾边,但不是采用的目的,更起不到采用的重要作用。

其实,采用是一种用户的使用规范。是指应该如何按照原本的业务逻辑,正确使用产品的功能,才能实现业务的目的。而这个过程是否顺畅,就是所谓的体验。

即采用首先是解决逻辑对的问题,然后才是解决好用的问题。

很多人会对此有疑问,难道这不是用户应知应会的吗?还真不是,其实别说用户,很多做SaaS的人也未必真的知道,客户的业务目标是什么。

采用究竟有多重要呢?我很早前就看到一个数据:说客户不再续约的首要原因,就是采用的失败(原因占比60%)。而那些勉强让用户试了一段时间,因为采用的失败,用户最终也没有看到有啥业务价值,弃用也是必然的。

采用阶段不成功,可直接导致客户的流失和解约,也使前期的获客前功尽弃。相反,SaaS吸引用户的一个重要原因,就是软件功能与业务越来越贴合,而且常用常新。

所以,一家SaaS公司的采用能力,代表了它对客户业务目标的深刻理解,以及为用户提供极致的CX。

不过,如果真要做好采用,成本也是非常高的。比如不同行业、不同客户的业务逻辑可能是不同的;要为成千上万的客户提供个性化的采用,显然是不现实的。

好在数字化采用平台DAP(Digital Adoption Platform)运用已经非常成熟,可以个性化和快速地生成一个采用方案。

(我们也做了一个SaaS化的DAP,可以在https://www.userly.cn试用)

3. 扩展

除了续费以外,SaaS增加收入还有很多途径,比如增加用户数、购买更高级版本、购买生态服务、增加使用量等,它们统称为收入的扩展(expansion)。

海外成熟的SaaS企业,都有专门的扩展团队,也有扩展方法和流程,有扩展的KPI。

扩展对于SaaS公司的重要性是不言而喻的。首先,扩展能抵御流失,在有流失的情况下,NDR仍能超过100%。其次,大部分客户本来都有增购需求,如果不去主动扩展,这些增购可能不会发生。

扩展并不是向既有客户硬性销售增购内容。扩展的逻辑是:客户为了扩大业务成果或增加业务价值,所进行的增加购买。

所以,对于扩展能力的要求,是通过新功能或者新方法,帮助客户达成更多业务目标,实现更大业务价值,扩展只是一个必然的结果。

实际上,按照扩展逻辑对客户数据分析,可以预判哪些客户会发生扩展,可以进行定向的扩展引导。

其实国内SaaS公司更应关注扩展,以抵消一些流失。但实际上,大部分客户成功部门没有扩展KPI,只是搂草打兔子,有也好,没有也行。

4. 续约

顾名思义,续约阶段的目的就是督促客户到时间续约。

实际上,如果前面三个业务做到位,前置流失预防措施,比如挽留,则续约更像是一个商务和财务动作。

写在最后

做SaaS本就是一件很麻烦的事,很多创业者并没有想到这些。所以很多SaaS公司的业务过程,看起来有些虎头蛇尾,以至于SaaS的收入模型不能成立。

比如,只做了一个销售开头,而忽视了后面的其它业务过程;或者是虽有类似的业务过程,但没有对应的业务方法和能力。

因为核心业务的不健全和不可复制,导致规模化增长变得举步维艰;与高速增长的海外SaaS的产业差距,也只能是越来越大。

作者:戴珂;公众号:ToBeSaaS

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题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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  1. 补充几点看法
    1、国内saas的低定价和相对国外便宜的工程师成本,市场整体还是鱼龙混杂,处于发展初期;
    2、企业老板管理相对粗放,更多关注营销投入
    3、大平台开放环境差,很难形成生态产业

    来自上海 回复
  2. 在没有深入了解业务需求的环境下,想强扭用户习惯来屈从SaaS规则肯定要失败

    来自北京 回复