从领先者到挑战者,SaaS企业的护城河是什么?

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护城河是企业拥有的一种竞争对手无法超越的优势,护城河越多越难超越,企业的寿命就越长。那么,在SaaS领域,企业的护城河是什么呢?本文作者对此发表了自己的看法,与你分享。

01 护城河是什么

早在很久之前,巴菲特老爷子对这个话题就有了定论:它是企业拥有的一种竞争对手无法超越的优势。包括了四个核心点:无形资产、转换成本、网络效应、成本优势。

其中,前三者都是建立在高价格之上,拥有这些优势可以让公司享受到更高的品牌溢价和产品溢价,最后一点却是立足于公司本身,在同样价格的基础上,由于优化商业模式、不可替代的地位位置和资源,远远超越行业大多数竞争对手的规模,而形成的绝对的成本优势,让公司的利润最大化。

02 市场领先者的护城河

对于市场领先者,最显著的优势是无形资产中的品牌优势。

品牌的价值,体现在三个层次:分别是“了解”“信任”“偏好”。

  • “了解”就是知名度,这需要不断在行业中刷脸,投入资源,让产品为大众所知。
  • “信任”就是美誉度,需要用时间来得到用户的认可,这就需要产品质量过关,用一个【锋利】的解决方案,切开客户的问题,斩断客户的烦恼。
  • “偏好”,就是忠诚度,需要用感情不断维系,在SaaS的一次次项目落地,需求沟通,咨询续费中,让客户感受到公司的服务质量,进而建立情感连接。

在一些比较成熟的SaaS赛道中,因为进入得早,深耕得久,品牌优势就更容易凸显。

另外,先进入行业的企业,可以优先拿下有一定知名度的的客户,在磨合中建立了解和信任。后续服务其他客户时,将自己的品牌与客户的品牌形成合力,客户的品牌就能成为自己的背书。

HR SaaS领域的领先者北森,在IDC的测评中,连续多年名列国内市场占有率第一。这样的成就并非一日之功,早在2001年,北森成立之初,就已经坚定地站在了HCM领域。在未来的二十多年里,从测评转向人力资源系统,从软件转为SaaS,从中小客户转向服务中大客户,但在服务领域上,一直围绕着HR,没有改变过自己的方向。

现在北森的品牌效应,吸引了6000多家中大型企业合作。其中70%为中国500强企业,合作领域包括互联网、金融、汽车、房地产、零售连锁、制造、央国企等。

市场领先者也会有不小的成本优势。

首先是技术带来的成本降低。

众所周知,PaaS是SaaS解决个性化需求的最强武器。SaaS有了PaaS,就像从4G进入了5G时代,效率提升,成本降低。

PaaS平台的搭建成本和周期,至少为北森争得了1年的领先优势。当前北森也是唯一一家在HR SaaS赛道拥有PaaS能力的厂商。

北森建设PaaS平台并不是临时起意。早在2013年,招聘管理系统升级到V5.0,就将产品定位在:针对中大型企业客户、灵活配置的软件。在后续服务大客户的实践中,北森也越来越发现,要满足大客户个性化需求的灵活配置,PaaS是绕不开的路。

那PaaS无法满足的客户需求怎么办呢?北森也已想好了答案。

先年推出PaaS for Customer,通过PaaS为客户交付个性化的业务,让客户可以完成个性化的配置,实现千人千面,无需一行代码解决客户大部分的个性化需求。

再年推出PaaS For Partner,发展并构建伙伴体系,由生态伙伴给客户提供客户化开发的服务,满足不在北森击球区内的需求。

最后推出的PaaS for ISV(独立软件开发商),ISV可以在PaaS平台上构建自己的应用,并再对外售卖。如果真的走了这一步,北森的护城河将再添一笔,用网络效应搭建起自身-客户-开发服务提供商三者之间的生态,成为像SalesForce一样的生态创造者。

其次是整套流程标准化带来的管理成本和服务成本降低。

刘润老师说得好:管理是永远的护城河,如果战略是恢宏的决策,那么管理就是每日的功课。

要做到销售规模的快速复制和放大,每日功课必不可少,而这些沉淀出来的标准化内容,往往是领先企业和新兴企业拉开差距的部分。

在销售线,客户从试用-购买,到增购,至少需要这样一一些物料。

  • 产品介绍:销售,或者产品产出,一般以pdf的形式说明产品能力,解决问题。
  • 报价单:销售用于报价。
  • 价目表:各版本价格和功能对比。
  • 合同:客户合作以及代理合同。
  • 产品操作说明:具体说明产品各个模块如何操作。
  • 产品培训手册:客户购买系统后,需要对照培训的操作指南和注意事项。

在产研线,把需求变成产品,中间会涉及这样一些产出。

  • 需求池:需求可以来源于外部客户,市场竞品,日常观察,内部同事反馈等等,汇集需求池可以让各方同事看到需求的排期和进展,便于安排各自的工作进展。
  • 调研文档:可以分为需求调研、行业调研、以及竞品调研。
  • 产品设计文档:产品产出的,说明需求的文档,用于研发阅读。
  • 设计图(切图):设计产出,用于提供给
  • 测试用例:测试产出,用于确认需求的测试点,需要产品和研发一起确认。
  • 模块说明文档:每个产品,基于自己负责的模块,描述业务背景和当前系统逻辑,作为内部的说明备忘,避免信息流失。
  • 系统说明文档:整个系统搭建的概念和逻辑,服务于哪些业务,数据如何串联。服务于产研内部,用于快速了解系统逻辑。
  • 业务说明文档:基于系统服务的业务、行业,细致描述特殊名词,运营逻辑,岗位分布,各岗位工作流程和责任等等。可用于公司内部做统一培训素材。

大家可以看看自己的工作中涉及到了哪些,又有哪些还是缺失的状态。

03 市场挑战者的护城河

聊完了市场领先者,再聊聊市场挑战者。

市场挑战者,往往是从市场补遗者做起的。

补遗,就是补充领先者没有涉及的市场空缺。

  • 领先者放弃,可能因为活太累,利润不高,性价比过低。
  • 可能是认为市场过小,行业规模不够美丽,无法支撑起未来的梦想。
  • 也可能是出于战略的考虑,选择性地放弃和公司当前不匹配的市场。

以上3种情况,每一种都能带来市场补遗者的机会,让他们有机会一步步壮大,成为挑战者。

moka的例子就很典型。

作为一家年轻的企业,从2015年创立之初,为了避开北森的锋芒,选择了在更细分的赛道做深做强。

在北森为了降低中大客户的服务成本,把研发资源大量投入在PaaS平台时,moka all in 了HCM(人力资源管理)中的一个细分领域。在招聘管理上,用【智能】作为底色,以【AI+BI】为手段,打造了让市场买单的特色产品。

举个例子,就说企业的智能化人才库模块,moka是怎么做出特色呢?

首先通过AI的推荐,让人才可以自动化入库,并且将合适的候选人直接推送到HR面前,进行人才打捞。

然后再进一步,通过短信邮件或者智能外呼等自动化方式去激活人才,挖掘他们的意向。

最后通过BI数据分析,就可以去分析整个人才库的运营和使用情况,并进一步改善。

做细的效果很不错,经过几年的发展,moka在招聘领域,已经超越了北森,做到了国内ATS市场占有率的第一名。

在这一模块,moka确实称得上深耕细作。设计了社招、校招、内推、猎头、无接触、自动化、AI+等不同场景的方案,既有传统的精细化的招聘场景,也结合现在的防疫背景和技术能力,推出有时代特色的解决方案。

除了在产品模块上细分,moka也在服务对象上进一步做了细分。

这里有一句moka的宣传语:每10个互联网的HR,就有一个正在使用Moka的产品。细分了模块,再进一步细分行业,再扩展到其他行业,给每个行业都有定制的解决方案,足以见得moka的打法有多精细。

moka选择做招聘,感性上来说来自于创始人的洞察,他观察到许多公司的招聘网站体验不佳,进而试图改造这一现象。

同时也离不开理性的分析市场规模。

从IDC的数据看来,招聘模块的市场份额和员工绩效不相伯仲,两者加起来几乎占据了HR SaaS的半壁江山,这是SaaS选择市场的先决条件。哪怕服务于细分市场,也需要保证市场未来有一定的成长空间,不然SaaS的标准化只是看上去很美,无法切实有效的降低成本。

并且moka并未止步于此,在这个模块站稳脚跟后,开始尝试向全模块进发,正面对接北森的主战场。

综上,市场挑战者的第一个护城河就是:更细的市场。

不仅能够让挑战者找到一个点,站稳脚跟,而且能有效阻断领先者的竞争。在领先者不屑于做,或者无法做深做精的地方,自己可以发挥所长,延展开来,做大做强。

也有些市场挑战者另辟蹊径,利用现有的优势搭桥,延伸到了挑战者所在的领域。

最典型的例子是飞书 PEOPLE,很好地利用了飞书本身就是协同工具的优势,在现有的平台上搭载自己的人力资源信息化服务,面向现有用户推广自己的服务。

总结一下,市场补遗者可以用更细的市场作为护城河,慢慢壮大成为挑战者,也可以用自己已有的网络效应优势,往相关方向延续。

04 SaaS行业本身的护城河

在SaaS市场中,无论属于哪一个竞争者的分类,大家都有一个共同的护城河,把自己和传统软件区分开来。

同样是做CRM系统,卖SaaS和卖软件,抛开服务形态不谈,最大的区别是客户和产品的匹配度不同。

SaaS行业,客户和产品的匹配度要求比较高。一个客户的需求拉出来,和现有产品的能力对比,最好有80%都是已满足的,剩下20%是未满足但是评估后符合产品规划方向的。我们才会选择服务这家客户。

而软件行业,客户和产品的匹配度可以很低。哪怕只有20%的需求,能用现在的软件满足,也会签下这个客户。

所以,SaaS孵化出的产品是超级专家,接收所有相似的客户的需求,统合成一套强大解决方案,随着解决的问题越来越多,这个方案也越来越强大,到最后,再来一个客户,几乎不用再去做什么事情,直接套用就好了,所以到最后赚的是经验的钱,是复利的钱。

软件孵化出的产品是服务者,很多个人分散到客户手里,每个人一对一的服务客户,这些经验很难统一成合力,所以只能赚人力和时间的钱

从这个本质上来说,很多企业还够不上是SaaS,只能说是准入门槛高一点的软件而已,还是通过时间去赚钱,没有形成累积。

为什么聊这个呢?

是因为高匹配才能有高度的标准化,而标准化才有机会通过规模化降低成本。才能实现面向软件的成本优势。

这也是为什么说SaaS企业选择的市场,最好要是一个纺锤体。

大客户不要太多,微型小型客户不要太多,取中间这段更好议价和更好标准化的中间客户,才能有更好的机会降低成本,赚取复利。

作者:假装是运营,微信公众号:SaaS学姐。

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  1. 很不错的一篇文章,自己也在saas行业,公司一直没有起来,没有护城河。以前只关注头部客户,结果做的saas不是行业标准,而成了定制,成本没有控制,行业标准也没有形成,产品能力也没有提升,错过了发展的最佳时机,客户逐渐被挖走。

    来自上海 回复