项目0-1过程中的一些分享

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编辑导语:做好一个产品或一个项目背后需要付出的功课有很多,不仅需要关注产品功能和实现方式,产品以外的信息也十分重要,本篇文章作者分享了项目从0-1过程中的一些注意点,一起来学习一下吧。

不管是接触一个新的产品或是启动一个新的项目,作为产品的角色,我们往往更多关注在产品功能和实现方式上,这些是必要的,但通常是不够的。在几个完整闭环0到1项目后,一些心得做个分享,篇幅较长,权当探讨,欢迎交流。

本文主要分为三个部分:

  1. 知其然知其所以然——为什么我们要关注产品本身之外的信息?
  2. 不谋全局者,不足以谋一域——如何思考业务,快速摸清行业?
  3. 谋定而后动,知止而有得——什么才是合适的时机?

一、知其然知其所以然——为什么我们要关注产品本身之外的信息

知其然知其所以然的意思是:知道它是这样的,更知道它为什么是这样的。

对于不同阶段的产品的同学来说,每个阶段的要求或许是不一样的,也许有些人是做好一个功能,有些人是负责好一个模块,有些人是带好一个项目,但如果想要更好的做好「本职工作」,仅仅闭门造车是不够的。

产品本身之外的信息是什么?

行业信息、市场信息、商业模式、监管信息、上下游业务环节。

知其然知其所以然,能让我们把这个事情做的更好。

所以,这个为什么很重要。

那么搞清楚为什么,对于我们最直观的表现有什么呢?

1. 关于结果

在实际产品工作过程中,我发现了一个很有意思的事情,有很多小伙伴在做需求写文档的时候,都是先有需求,再有目的。

什么意思呢?因为很多产品同学都是接到老板或者直属领导的安排:接下去下个版本做个XX功能。然后小伙伴抗哧抗哧调研竞品,研究玩法、功能、交互细节等等,快速出需求、排期、上线。

这在实际工作过程中,有问题吗?没有问题。但是这样出来的结果,往往不尽人意,小伙伴曾问我:明明都一样的功能,为什么数据差这么多呢?

对啊,为什么呢?

因为你以为的一样实际上千差万别,时间不同了,市场不一样了,用户也不同,更别说细节上了,真的抄到精髓了吗?未必。

所以关注产品之外的行业信息、市场信息、用户信息对于结果的产出才会更倾向于正向。

2. 关于成长

我们在招人或者面试的时候,常常会有一个词:深度。

这个词可用于行业深度,也可以用于岗位深度。

当下大环境相对不好,加之互联网本身就是快节奏的行业,对于用人方来说,都希望找到能快速上手的人,那么什么是快速上手的人?离不开的就是一个深度问题。

那什么是深度呢?

我认为就是对于行业的认知程度,以及基于工作经历的理解程度。

我相信大部人接触产品半年一年的小伙伴,都能够很好的把需求原型画明白,细节的差异,但总归能把需求推进下去。但是为什么在招聘的时候,用人方选的是他,而不是我呢?

咱们面试的时候,不太可能存在当场让咱们画个原型,写个文档吧,多数还是在聊过去业务需求上的一些思路,那么这些思路从何而来。就是从产品本身之外的信息了解深浅而带来的最后结果差异。

所以只有把这个业务吃透了,做深了,这个经历才是咱有价值的工作经历。

3. 关于思考

以前总说互联网跨行业很难,确实挺难,因为如果没有透过现象看本质,换个行业,一下不知道从何着手了,业务完全看不懂,如何做好业务规划、产品需求呢?

如果我们能养成知其然知其所以然的习惯,很大程度上可以培养举一反三的能力。

虽然现在产品形态各有不同,玩法千奇百怪,但若是能很好的将它剖析一番,深度理解一番。到最后本质上相差无几,无非就是流量、成本、回收、回收周期、业务生态关键要素等等这些。

当我们能够把一个业务的外部信息掌握得很清晰,在这过程中,我们便可以形成一个很好的方法论。无论遇到什么样的业务,都能够快速的了解他。

二、不谋全局者,不足以谋一域——如何思考业务,快速摸清行业

不谋全局者,不足以谋一域的意思是不从全局的角度考虑问题,是无法治理好一方地区(一件事情)的。

我们想要做好一个业务,就需要尽可能的了解他的方方面面。

以启动从0到1做一个新项目背景,以个人经验作为分享,不一定全面。我们可以将需要了解的人内容分为几个模块:

  • 行业分析;
  • 市场分析;
  • 产品研究;
  • 监管政策;
  • 团队配置。

1. 行业分析

又可以分为几个方面:

1)发展历史

我们需要大致的了解这个行业整个发展过程,了解其是历史变迁的原因和内容,思考其未来变化的可能性以及其的潜力;

这可以让我们在一开始就绕过那些不必要去踩的坑,在业务的方向把控上去契合发展进程。

2)行业阶段

我们在接触一个新的业务,必须要去了解它处于什么阶段,若是成长期,可能会遇见的问题,若是衰退期,我们是否还有必要去入局呢?不同阶段入局,对于我们将要面对的问题是截然不同的。

很多时候我们都说,选择比努力更重要,不过现实中,大部分团队是很难有机会一入场就是蓝海市场,流量便宜,谁干谁成的好事轮得到咱们吗,我们更多的时候是去考虑当下入场,行业处于什么阶段,蛋糕(规模)有多大,这些蛋糕谁(竞争对手)在分,我们进场以后是喝汤还是抢别人的肉?这决定了我们业务一开始的姿态。

3)盈利模式

盈利模式永远都是最重要的一个环节,我们需要了解盈利模型是怎么构成?行业的回收周期是多长,这会决定上线投放以后,面对不同时期产生转化、ROI数据是否能真正判断业务是否存在问题。

有些业务是需要累量,细水长流的,有些业务需要快速回收,一锤子买卖的。更要清楚业务前中后期的主要成本在哪些模块。后期哪些可以控下来,哪些是持续增长的。

现在互联网项目很少有一上线就能赚钱的,但我们要清楚亏钱要亏多久,后期是否能赚钱,什么样数据反馈这钱是有机会赚回来的。

4)上下游玩家

我们不仅仅要关注自身的业务环节,更要关注上下游供应的情况,我们要知道他们是谁,他们在我们业务环节起到的是什么角色和作用,他们的业务风险对我们有什么影响。

比如当下疫情反复不定,对于一些电商平台的后续履约就造成了很大影响,对于一些成熟的平台,用户的接受度就高,但对于一些新的平台来说,这种影响可能是致命的。

2. 市场分析

又可以分为几个方面:

1)市场

这里的市场我更多的指的是获客市场。

应用市场对此类业务的态度,比如有些业务部分的安卓应用市场是不给上的,又或是App Store是极容易存在下架风险的。媒体渠道,现在的主流媒体渠道对于此业务的整体盘子当下有多大,未来是会收紧还是会放开,其担心的问题又是什么?

2)玩家

我们要了解当下这个业务市场,跟谁竞争,头部的玩家到底是谁,他们的业务规模有多大,他们遇到的问题是什么?同样起步阶段早于我们的玩家又是谁,他们当下又是什么打法?未来还会又谁可能来参与,巨头如果参与,我们还有得玩么?

3)用户

有很多同类的业务业务形态类似,但针对的用户却有所不同,拿社交举例,有年轻人社交、有中老年社交、有职场人群社交、还有同性社交等,那么我们的目标用户是哪部分人。

他们的用户画像,包括不限于年龄、性别、职业、地域等等。要清楚的知道这些目标用户是其他玩家已经别人捞得差不多了还是依旧有很大的潜在机会。这些关系到后期业务的获客模式、流量成本、业务规模等等。

3. 产品研究

这块是大家最擅长的地方,就简单的针对项目1.0阶段分享两点:

1)如何快速摸透大家的产品业务形态是什么样的

大家都有的基础功能模块是那几个模块?

大家略有不同的个性化功能模块又是哪些?

基础模块是指整个业务形成闭环必不可少的模块。

这些模块是就算没有也不影响业务闭环,但可以增加用户留存、丰富玩法等功能模块。

2)那么我们项目开始的时候什么才是优先级最高的必要的内容

业务闭环必不可缺失的功能模块,P0;

业务闭环直接关联的功能模块,P1;

其他,P2。

产品迭代是永无止境的,但时间和资源是有限的,尤其对于一个0-1的项目,千万不要想着一步到位。

4. 监管政策

这个就相对比较简单了,就两点:

1)利好和利空分别是什么

利空是指政策收紧以后可能导致的业务风险,我们需要提前考虑应对的策略。

利好是指随着政策的加码,行业会越来越来合规,行业未来持续发展的潜力,这个机会是不是轮得到我们,以及我们达到什么阶段才能有资格抓住这个机会。

2)什么能做,什么不能做

遵纪守法,做业务的人必须要知道什么是红线。

5. 团队配置

一般来说,了解一个行业上述四点就差不多了。但对于我们是要正儿八经去启动这个事情,所以我们必须还要做的一个事是:盘一盘咱们这波人能否干这个事情。

1)团队是否有相关经验

这里前期最重要的是技术团队,是否有相关的开发经验,这决定了是否能保质保量的将项目【做】出来。

中后期会更考验投放运营等团队,是否有足够的经验能够面对各种突发情况拿出解决方案。

2)人员不足,如何弥补

搭建团队是创业项目的重中之中,早期接触项目的时候,我的心态是,原有团队能用则用,小伙伴很努力,但在专业度上有时候是跟不上的,常常就会出现“能用却不顶用”,但其实这种状态对创业团队来说一种致命打击。

如果别人每个环节都是80分的标准最后才有资格过及格线,我们凭什么带着六七十分能够不挂科?

如果条件允许,尽可能首先分析业务类型,到底是产品主导还是运营主动,在关键环节上,必须必要的去组建能独当一面的人。不要没人可用,谁空谁上的心态。

三、谋定而后动,知止而有得——什么才是合适的时机

谋定而后动,知止而有得的意思是谋划准确周到而后行动,知道目的地才能够有所收获。

如过说上面第2点是说如何让我们更好的把一个项目做出来,那么第三点,我想分享的是如何让项目更好的活下来。

我们做一个项目一定要清楚的认识到一个问题,公司或者投资人花时间花资金花资源让一个团队做一个新的项目,并不是做出来了就完了。最后的要的是结果。

当然大部分的业务终究结果是就是项目盈利,但在这个0-1的过程中,我们不聊赚钱,聊建立信心。

这个建立信心是指:

产品没出来之前的时候,你们能搞出来。

产品出来的时候,你们做起来。

所以,在这个过程中我分为两个阶段;

  1. 产研阶段;
  2. 上线阶段。

1. 产研阶段

我曾回答过一个问题【快速上线对一款产品的成败能起到多大影响?】中,有过类似的想法:

产品研发阶段,讲的是什么?

  • 团队专业度;
  • 团队执行力;
  • 团队效率;
  • 团队意愿度;
  • 项管领导力;
  • 项管掌控力。

所以,只有快速保质保量的把一个产品造出来,才能让公司觉得第一阶段你们是一个能打的团队。接下来这个事情,目前来看交给你们,“有的搞”。

2. 上线阶段

上线投放运营阶段,讲的是什么?

  • 业务闭环;
  • 快速冷启动;
  • 回收可能性;
  • 回收周期。

业务闭环是起码的要求,比如你是2b的电商平台,你说不好意思我们找不到商家入驻(咱们这里不考虑这个活是谁或者哪个部门的事情)。那这个业务你还准备往外推吗?

快速冷启动是指,比如你能否如期的获取到你想要的用户数量,是否能冷启动阶段快速的得到业务数据模型。

回收可能性和回收周期,是最后这个业务有没有可能性前期就被扼杀的关键。

如果同样的业务,你对标的竞品当日ROI0.8,而你的当日ROI只有0.08,并且你还不知道原因和优化方向在哪,1个月后,依旧是0.08。原因只有两个:要么你这个团队不行,要么这个业务现在已经没法做了。那这个业务还有存在的必要么?这里讲的就是回收可能性。

又或者是,你对标的竞品45日ROI计算后可以达到盈利水平,且后续留存依旧处于高点,而你的业务模型需要半年才有可能ROI达到盈利水平。这个就是回收周期。

以市场投放为界限,花钱之前你可以花更多的时间去打磨产品,让你上线后的数据模型更有可能呈现一个良好的势态,如果等上线以后再后知后觉的去调整,也许给你的时间已经不多了。所以要谋定而后动,知止而有得。

成功需要具备的因素有千千万,但失败的理由也许只需要一个。到底是哪一环节的问题最后根本不重要了。

又要快速抓市场机会,又要面面俱到呈现好的表现,很难吧,当然很难咯,容易的话,那世上还会有失败吗?

 

本文由@ 柠檬养乐多 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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  1. 语音播报怎么没了

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