怎么运营私域？一般大家对私域的认知是扭曲的。本文作者讲述了“私域的当下VS未来”和“品牌社区 VS 私域”两个方面。我们一起来阅读一下吧！

大部分企业对私域的认知是扭曲的。

比如，大家都在忙着往微信里拉人，在小程序上卖货。很多人仅仅把私域，当成了企业的第二个天猫、第二个京东。但这样的做法，除了带来短期GMV之外，也会带来层出不穷的问题。

再比如，我发现能做好私域的企业，私域部门都是一个庞大的团队。但持续增长的GMV，却没法掩饰不断走低的人效。

而一些不把私域当成卖货渠道的企业，那些致力于构建「品牌社区」的企业，却创造了不可思议的商业成果。

我跟赞意GGN用户运营业务合伙人Jarod打磨了2个月，出了这份私域白皮书，希望向行业传达出，做私域正确的观念和路径，并分享我们这几年践行「品牌社区」的经验。

以下是白皮书的部分内容：

一、私域的当下和未来：“私域，也需要讲长期主义了”

当下问题：“私域的问题，都不在私域本身”

几乎所有企业的私域部门，都在被四个共性问题折磨着：

1. 终成死群
2. 没有复购
3. 人效太低
4. 责权冲突

1. 终成死群

“每天自导自演的戏码，并不能拯救持续走低的活跃度”

中国绝大多数企业社群的活跃度只有一周。一周之后，私域社群就变成了广告通知群，只有企业客服在用欢欣鼓舞的语气，发着促销信息。

看着死寂沉沉的群，私域部门能想到的方法就是建“氛围组”，俗称水军。这些氛围组存在的意义，是利用“羊群效应”和“从众心理”，诱使潜水的人浮出水面。资深的私域运营会把氛围组成员，分配特定的角色。有负责提问的、有引导话题走向的、有刷屏感谢的、有分享购物体验的……

但氛围组是典型的“见光死”，因为每个群里的氛围组只有一小部分人，这些人不可能次次都来捧哏。时间长了，必然会被群里的用户识破身份。

所以，每天自导自演的戏码，并不能拯救持续走低的活跃度。

2. 没有复购

“用户的LTV价值，只是私域的理想主义。”

搞私域的人常说：“私域的本质，是构建关系。”企业希望凭借和用户的私家关系，实现长期的用户价值挖掘，提升客户的生命周期价值（LTV）。但LTV价值往往只是企业的理想，真实的私域运营会遇到两个关键问题，让复购率断崖式下滑。

（1）产品会有甜蜜期、倦怠期和空窗期

一家卖螺蛳粉的企业，可能这么计算用户的LTV价值：用户一周大约吃两次螺蛳粉，一个月买8袋，全年消费96袋。

但产品品类的短期复购率，和长期复购率根本不是一个数字。很多企业在计算用户的LTV价值时，都忽略了一个心理因素，那就是用户会有甜蜜期和倦怠期。

正常人不可能一年吃96袋螺蛳粉，因为他会吃腻。需要间隔一定的时间，他才会再次购买。用户的高频复购，只会发生在甜蜜期。在甜蜜期和倦怠期之间，会有无法计算的空窗期。

（2）没有服务价值，就没有关系价值

关系不是打折发劵，更不是群里问早安午安晚安。你的私域给用户提供了什么增值服务？私域给用户带去了什么样的情绪价值？

对于私域而言，持续增长的关键不是拉新而是复购，而复购的关键是服务。想追求LTV价值，私域就不是运营部门，而是服务部门。

3. 人效太低

“几百人的团队，几百万的净利，到底值不值？”

所有能做好私域的企业，都有一个共性：他们的私域部门，是一个人数可观的大部门。所有做不好私域的企业，也有一个共性：他们的私域部门，是一个人数可怜的小部门。某个以私域闻名的一线国货美妆品牌，他们的私域团队超过1000人，但人效很低。

白小T 2021年11月份私域营收约在 1600 万，私域团队税后利润大约是 500 万，而他们的用户运营中心有200人。

泡泡玛特的私域团队2022年曾在视频号三天卖货2520万，但他们的消费者运营中心足有200人。

而《2019-2022私域人才需求与薪酬调研报告》显示：63%的企业私域部门人数只有1-5人。

我们之前说过，私域复购的关键是服务，而服务质量的关键，在于提供服务的人手够不够。

比如，私域如何才能提高用户的留存率？某食品品牌的方法是：针对核心的高客单人群，提供1V1的客服对接，让这些人感觉到自己被特殊关照。

做私域的人会发现， 很多KPI都可以靠增加人力来解决，比如上面提到的用户留存率问题。但当人力解决了用户端问题时，人效就成为了企业端的隐患。

二百来号人，五六百万净利润，这笔买卖划算吗？划不划算，取决于这家公司如何定义私域部门的价值。

4. 责权冲突

“私域，根本不是私域部门的事。”

私域到底是个什么部门？不同的企业，会给你完全不同的答案。在某些企业里，私域部门是电商部门下属的会员运营中心；在某些企业里，私域部门是平行于天猫京东的另一个电商事业部；

在某些企业里，私域部门是自媒体后链路的用户运营团队；

在某些企业里，私域部门是全公司的数字化中台。

做私域的人会发现，自己部门的所有业务都和其他部门纠缠在一起，很难独立解决任何一个问题。

私域人想做会员身份等级，得品牌部来审核，是不是符合品牌管理规范；

私域人想做个促销活动，得电商部门审核一下价格折扣，看看是否扰乱了人家的价格秩序；

私域人想从线下门店拉新，还得线下销售配合数据埋点。

……

本质上，私域和私域部门是两回事。私域是企业要追求的成果，而是私域部门只是实现这个成果的手段之一。

一个企业要想做好私域，必须打通所有的部门樊篱，平衡所有的利益冲突。

因为业内对私域的定义和认知不同，导致私域的供应商江湖门派众多，大家都说自己做的是私域，但大家做的又不是同一种私域。

想做私域该找谁？“所有外部公司都只能解决局部问题”

甲方对“私域服务商”的理解基本是片面的。当一位老板说要做好私域时，他和团队的理解，常常是南辕北辙的。目前私域服务商的江湖里，共有几类公司：

• TP型公司：他们熟悉电商店铺运营玩法和规则，一部分代运营公司甚至可以帮助品牌整合物流、仓储，直接给品牌介绍服务商，但本质上做的都是流量运营买卖。代表公司有瑞莱帮、宝尊鹍信、若羽臣等。
• 广告型公司：公司本身是广告公司，或者高管曾经任职4A公司，擅长用创意玩法，撬动私域的用户增长，熟悉种草、粉丝运营、广告投放等媒介策略。代表公司有蓝标、省广集团、畅移。
• SaaS型公司：由技术做支撑，以 SaaS 为主提供数字化系统建设服务。在此基础上，搭配代运营业务。代表公司有商派、有赞、腾讯企点、iCC Grow、微盟 Weimob、神策、Growing IO。
• 社交电商型公司：熟悉微信生态玩法、微信生态工具，重视社群和朋友圈内容搭建，玩法整体偏向微商风格。代表公司有蓝鲸、小裂变、圈量科技等。*文中举例公司只是更偏重某类业务，或因为某类业务起家。很多公司都已经布局多种类型的业务，无法被归类某一种类型，本文仅为示意。

不管一家企业找哪一种私域供应商合作，他都会发现：所有提供私域服务的公司，都只能局部地解决问题。

所谓的“全案代运营”本质上是伪概念，每一类公司都只是在自己擅长的领域，延展出其他私域环节的业务。但每一类业务都需要这个团队运用不同的思维方式。

假设我们做一个拉新活动，同样是“全案代运营公司”，但这几类公司的手法会完全不一样：

• TP型公司：把店小二的微信二维码放到快递包裹里，附赠5元优惠券，吸引用户加微；
• 广告型公司：赶在520节点，策划一场线上送花小游戏，把用户导流到微信里；
• SaaS型公司：做一个小程序，跟收银机关联，用户必须自动关注企业小程序才能付款；
• 社交电商型公司：找一款成本10元的产品，做一场1元购活动，让用户为了薅羊毛而关注你。

每一类公司都有自己的路径依赖和思维惯性。这些公司不是不能做其他业务，而是不具备做其他业务的认知和思维，这会导致他们的“全案”并不能满足甲方的全案需求。当然，更重要的原因是：私域牵扯了企业的太多生意环节，太多核心部门的利益。私域业务是企业要追求的成果，而不是私域这个部门自己的事。所有的私域服务商，都只能局部地解决局部问题，只有企业高层有清醒的认知、有全局的部署，才能统筹内外部团队，拿到真正的私域成果。

未来走势：“私域，也要讲长期主义了”。

在过往的几年里，私域更多被视为销售渠道，被当成另一个“天猫”，承担的任务是卖货。后来，做私域的企业发现：如果把私域仅仅定义为销售渠道，会出现一系列问题：

• 市场乱价：来私域的消费者，一定希望拿到更优惠的价格。这个价格就会破坏天猫京东抖音拼多多等各个渠道的价格平衡。
• 供应乏力：私域不仅需要更低的产品折扣，还需要量身定制的产品或服务。但私域的体量较天猫抖音差距较大，工厂没法获得规模化的订单，也就没法提供独立的产品。也因为私域订单量相对较小，物流水准、客服水平也很难跟上。
• 人效失衡：私域卖货不同于平台卖货，电商平台有完善的数字化设施，帮助企业降低运营成本。而私域的销售基本要避开平台方的视线，保证更高的利润。所以，私域的运营成本会随着GMV的提高，跳跃式地上升。比起这些恼人的经营问题，让企业对私域改观的、更主要的原因是，大家发现私域的价值远不止于卖货。

尤其是，越来越多的品牌选择DTC战略时，当下的私域，更多被视为“用户服务中心”。

企业希望在私域里跟用户直接对话，深度挖掘用户价值。“用户价值”听着有点“虚”，我来举两个例子，来阐述一下私域除了卖货之外，对于企业有哪些贡献。

直观数据：“传统数据调研公司赚的每一分钱，都可以被拿走。”

我们的用户运营团队里流传着一句名言：“传统数据调研公司赚的每一分钱，都可以被拿走。”过往，传统数据公司做用户调研时，会分成定性调查和定量调查。“定量调查”就是看数据统计，而“定性调查”本质上就是调研人对消费者的洞察和判断。比如，针对一款薯片产品，调研公司的Tina在做完焦点小组访谈后，可能会把消费者的消费动机，定义成“自我犒劳”。

而调研公司的另一位组员Mike，则可能把消费者的消费动机定义成“罪恶补偿”。

可以说，“定性调研”本质上是一种主观判断，调研结果完全取决于调研人员的认知水平，而不仅仅是客户事实。

一家企业可以靠调研人员的数据报告，去理解消费者，但绝不能靠调研人员的认知，去判断市场。

有了私域之后，企业不仅可以看到消费者的复购率、流失率、转化率、年龄性别等这些量化数据，还可以直观地看到消费者在说什么，他们面对产品的态度和反应是什么。

简单说，企业不再必须用样本调研来“分析”消费者，他们可以直接“观察”到消费者到底在想什么、到底会怎么做。因为私域，企业对消费者有了“体感”，而不仅仅是数据指标，这就是我说的“直观数据”。

企业用这种“直观数据”去指导产品研发、寻找创意思路、发现商业机会、优化运营方法，“命中率”比过往高几倍不止。

会员模式：围绕私域会员，衍生新商业模式

大部分做私域的企业，都只有会员，没有会员模式。会员，只是一部分注册用户，而会员模式是通过服务好高净值客群，构建新的盈利模型。比如，会员制的鼻祖Costco，它的生意远远不止向会员收费这么简单。Costco为了能够收取会员费，它围绕会员制建立了一套全新的生意模式。比如，Costco的高级会员年费是120美元，你每个月在Costco消费500美元，每年120美元的会员费就能赚回来。如果月消费在500美元以上，还能“赚钱”。

当年，Costco就靠这招“起死回生”，让会员的续费率达到惊人的91%。

Costco还有一个众所周知的利润线，它要求商品的毛利率不能超过14%。为了能给会员提供足够便宜的商品，Costco调整了一系列经营逻辑。

比如，Costco是全美最大的红酒厂商，自建酒厂的目的是为了控制上游生产成本，保证商品价格。

Costco的SKU只有4000个左右，而沃尔玛有10万个。少SKU是为了保证单个SKU的销售量，因为只有量级够大，Costco对工厂才有更强的议价权。

会员不仅能享受便宜，还有很多特权。Costco的会员拥有13项特权，横跨了衣食住行各个领域。比如，Costco跟First Choice合作，能给到会员低息、低手续费的优惠。通过研究Costco，我们可以得出一个结论：会员模式卖的是服务，而不是产品。在会员模式下，消费者买东西，看重的是自己拥有的服务特权，这些服务特权可以适配到企业的任意某款产品上。消费者选择你的原因，就不是某款产品的价格和品质，而是你能提供的综合服务。

对于大多数企业的私域，会员只是一个业务板块。但实际上，会员应该成为一种商业模式。

为什么当下阶段，做私域的企业，要向会员模式转型呢？很重要的一个原因是企业经营目标的转移。当企业成长到一定阶段，拉新成本就会飙升，企业的经营目标，必须从追求拉新转到追求复购。而企业对私域价值的定义，也要从“免费的、可复用的流量池”，到“产生持续消费力的关系池”。

很多企业在谈及私域时，都说自己有几千万会员，他们很少提及这些会员的消费贡献和复购率。

而会员制的鼻祖Costco，全球加起来才有2000万左右的会员，但人家的会员的第二年续费率可以达到惊人的91%。

所以，好的会员模式可以把消费者的钱包死死绑住，带来极高的产品复购率，还有极低的用户流失率。

而且，会员模式要求，消费者必须要充值才能消费。这种充值或是会员的资格费，或是消费储值。但不论会员费是什么，都是在买卖之前，让消费者提前掏了腰包。

这笔提前入账的钱，让企业拥有了确定性的现金流。相当于一家企业拿了一笔不会分润的投资，这家企业可以利用这笔钱做很多商业布局。

普通的生意是拉新大于复购，而会员生意是复购大于拉新。所以，会员模式本质上是在解决“流量枯竭环境下的可持续增长问题”。

利用“直观数据”来指导企业经营、利用私域来孵化会员模式，这两种看待私域的视角，都瞄准了私域的长期主义价值，而不是当下的动销价值。

如果从长期主义来看私域，很多企业做不好私域，本质上不是资金问题、不是技术问题、更不是人力问题，而是对私域的认知问题。

“私域对于企业而言，到底是什么？”这个认知的起点，决定了生意的终局。

在梁将军看来，私域的终局是「品牌社区」。

如果一家企业，能以品牌社区的视角来看待私域，那么它的私域将有更大的商业想象力。

二、品牌社区 VS 私域：你用的是“漏斗”还是“梯子”？

当世界还没有私域这个概念时，乐高就开始做私域了。只不过乐高的私域不太像我们常见的那种私域，乐高私域的准确叫法，应该是「品牌社区」。

他们创建了一个叫Lego Ideas的平台，来自世界各地的粉丝都可以在这个平台上传自己设计的乐高产品图，社区里的人会对产品进行点赞投票，只要一年内点赞超过10000，乐高就会发布这款产品，并给创作者1%的销售分红。

图片来源互联网

仅仅从2021年的数据来看，粉丝们就已经在平台上提交了超过36000个项目，有几十套推向了市场。因为社区粉丝的加入，乐高能够将一套产品的上市时间从两年缩短到六个月。

品牌社区和一般的私域有什么区别呢？最本质的区别在于，传统的私域是“漏斗思维”，品牌社区是“梯子思维”。几乎所有做私域的企业，都用增长漏斗来衡量私域的价值。拉新、激活、留存、转化、传播，这就是传统思路的漏斗层级。

这种思维方式，是把用户当成流量，努力让这些流量从漏斗的上缘流转到下缘，通过“拉新、激活、留存、转化、传播”，层层榨取用户价值。没榨取充分的用户，就是所谓的潜客。榨取充分的用户，就是所谓的“LTV全生命周期客户”。但梯子思维是把私域看成帮助用户进步的社区，用户可以在这个私域里，和品牌共同成长。私域的价值，相当于给用户搭建了一个帮他成长的梯子。

乐高根据用户对产品的喜爱程度和产品玩法，把用户分成了四个级别：使用者、会员、信徒、规则破坏者。

• 使用者：活跃的家庭用户，购买乐高产品的人；
• 会员：指能够通过互联网、社交媒体等进行沟通愿意互动的成员；
• 信徒：愿意与乐高保持持续对话和积极参加各类活动的人群；
• 规则破坏者：主动改造玩具，与你协同创造新玩具的人。

这四类用户在乐高的社区中不断成长，最终将自己的命运跟乐高绑定在一起。

具体而言，「品牌社区」会呈现出四个特性，分别是：

1. 自组织
2. 闭合性
3. 强连接
4. 新阶级

1. 自组织：“去运营化”的私域

一个叫罗伦·卡彭特的人，曾经做过一个有趣的实验：他在拉斯维加斯召集了5000人，把这些人请进一间漆黑的会议室，人手一根纸棒。纸棒的一端是红色，另一端是绿色。而他们面前是一个电子屏幕，上面显示着老式的乒乓游戏。卡彭特说：“好了，伙计们。会场左边的人控制左球拍，右边的人控制右球拍。”

马上，这5000人发现屏幕上的球拍，会随着红色纸棒平均数的增减而上下移动。换句话说：每个人的纸棒都是参与“挥拍”这个行为决策的一次投票。于是，全场这5000人在没有任何“指挥”的情况下，完成了一场乒乓游戏狂欢。

我们常常把大众称为“乌合之众”，但这个实验却告诉我们：群体可以涌现自己的智慧。

把这个理论应用在社区之上就是：社区是一个自组织，是可以凭借简单的规则而自行运转的。

例如，那些明星粉丝群，经纪人和明星可没有花钱去做运营投入，但粉丝们却自发形成了分工明确的组织团体，为偶像投票、应援、拍照、制造话题……

跳海酒吧的社区，几乎是自发形成的。来这里喝酒的酒友如果觉得这里氛围好，就可以联系跳海建个群。他们对于群的运营是不设限的，这个群叫什么名字，在群里发什么内容，以及组织什么活动全由你来决定。

粉丝们自发建立了反向摸鱼、三把扫帚、 独立音乐爱好、三城酒鬼等100多个小群。每个群的规则都不一样，但它们一起构成了跳海社区。

真正的社区，应该是“自治”的而不是“他治”的。我们回想一下，那些优秀的线下社区，一定有居民自发地发起话题、组建社群、组织活动。完全“他治”的社区，线下倒是有一类代表，那就是监狱。而且，这种“自治”其实并不是完全的放任不管，等待用户自己“觉醒”。看起来“自治”的社区，背后其实有隐晦的运营设计。

只不过这种“去运营化”的设计，更多的是在设计这个社区的制度、文化、行为准则，而不是具体的活动、具体的群发言规则、具体的私域客服话术。

比如，跳海虽然不给社群制定规则，但管理员们会拉一个群叫“掌群人峰会”，每天社群要发的产品相关的内容会放在这个群里。但具体怎么发、用什么语气发，管理员去决定，因为他们觉得用统一的文案和材料去分发是缺人味的。

做私域的人常常感慨运营累，“累”不意味着我们要投入更多的人力和时间成本，而是私域本身的运行机制出了问题，运营者并没有让私域涌现出自己的智慧。

2. 闭合性：主动建立私域的围墙

做个测试题：下面几个社群，哪个生命力最强?

• SM群
• 北京钓友群
• 微商拓展群
• PPT分享群

我相信大家的第一直觉和我是一样的，排序是SM群＞微商群＞钓友群＞PPT分享群。这四个群，也分别代表了社群组建的四个典型的动力源：身份认同、兴趣同好、利益创造、资源分享。

可为什么“SM群”有这么强的生命力？

因为它足够亚文化，越是小众的东西意味着同好越少，两个同类一旦连接就会格外珍惜彼此。因其亚文化，群成员不为外部主流价值观认同，来自外部的敌对和审视也强化了内部的团结。

这给我们的启示是：真正的社区，不仅要考虑市场规模，更要选择一个足够闭合的赛道，即便你的赛道不够闭合，也要主动去制造社区的“围墙”。

以色列的沙漠小镇Dimona，生活着将近4000位居民，全部都是素食主义者。但他们不吃肉，并不是因为健康，或者出于对动物的保护，而是他们共同信仰“伊甸园饮食方式”。

在他们的价值信念里，“人们天生不吃肉，生来就是要消耗植物的”。因为这个信念，他们制定了一套外人看来非常严苛的生活规则：

• 不吃任何含肉、蛋、奶制品成分的产品，几乎完全食用全天然的植物性饮食；
• 吃应季食物，不吃无籽食物，比如无籽葡萄或西瓜；
• 13岁以上的社区成员会进行为期一天的禁食，除了喝水外什么也不吃；
• 每年至少有四周是进食生食；
• 每隔一天才吃一次盐、一年最多只有四周时间能吃糖；
• 社区成员每月进行按摩、不喝含酒精饮料。

好的社区，首先会利用社区行为规范，来制造“围墙”。其次，当社区足够大，大社区必须要主动裂变成不同的小社区。社区得以维系的基础，是社区成员的亲密关系。而世界上没有任何一种亲密关系不是私密的。同寝、同乡、同好、同事、同班……如果你和对方的身份差异较大，是永远不可能形成一个集体的。

唯有私密关系，才能带来归属感和安全感。

所以，社区的闭合性要求我们，一定要让社区成员享受特殊的权限、特殊的活动，利用特殊的黑话彼此交流。

3. 强连接：“圈住了用户”和“让用户形成圈子”是不一样的

大部分品牌的私域，仅仅是“圈住了用户”，而不是“让用户形成圈子”。我们可以用一张图来表达其中的差别。

左边这张图象征着“圈住用户”。这气氛就好像你从大街拉来20个人，把他们关进了一个房间里，做新品试吃；右边这张图象征着“让用户形成圈子”。

这气氛有点像你从篮球场上拉来了20个人，把他们放在一个房间里讨论一款篮球鞋的品质，他们会在讨论、争吵、开玩笑中给出意见。

真正优质的「品牌社区」里，社区成员之间一定是在相互交流的。如果在一个私域里，只是私域管理员和私域成员之间交流，那么这个私域就只是“圈住了用户”，而没有“让用户形成圈子”。

之所以要“让用户形成圈子”，是因为圈子是有“传染性”的。圈子的成员之间一直在密切沟通，和这个圈子有关的信息，会在圈子内被快速传播开来。

比如，如果电音大神 Afrojack 要参加北京 YOULO 电音节，我们这些路人可能没什么感觉，但是这个消息一旦放出，几天内中国大半的电音爱好者就都会知道。并且，因为圈子内的热度，会让圈外人主动围观，形成破圈效应。

然后电音节火热的盛况，会让不知道电音的路人们惊叹，居然这种音乐形式如此火爆，并开始主动搜索、关注。

所以，经营品牌社区的关键，不是每天自导自演地、安排“氛围组”在社区发言，营造活跃气氛。而是设计线上、线下活动，让社区成员之间能一起交流、一起做任务，让他们成为朋友。3年前，Nike做了跑步社区“跑百巷”，定期邀请上海的跑团社区参加跑步活动。Nike 会定向邀请营养、恢复、运动心理学组织加入，提供跟跑步相关的科学知识。除此之外，还会举办不定期的影映会，社区的人们可以一起观看马拉松赛事和跑步纪录片。

Nike 没有所谓的气氛组，但因为有活动、有内容，给社区成员提供了足够的交流语料，人们聚集在这里自发地就会讨论、互动。

4. 新阶级：让用户在社区里找到“第二身份”

「品牌社区」并不只是一个线上用户的集散地，「品牌社区」更像平行于真实世界的社会。这个社会里，有另一套运行规范，会形成不同于现实世界的阶级划分。比如，一个篮球社区里有形形色色、各行各业的爱好者。但在这个篮球社区里，大家在意的重点，不是谁是500强企业的CEO，而是你能不能做出空中转体360°灌篮。在篮球社区里，现实身份的标签被隐去了，社区会赋予你新的身份追求。扣篮王、神射手、助攻王……这些才是你要争取的新身份。

如果一个人在现实世界里，活得并不如意，那么这个人可以在一个虚拟社区里，尝试寻找到新的人生意义，创造新的社会价值。相反，如果一个人在现实世界里，活得志得意满。他依然可以在一个虚拟社区里，寻找新的人生追求。所以我们说，品牌社区是在创造新的社会阶级，为普通人制造新的价值归属。

除了这种专业技能，你获取社区地位的另一个方法，是为社区做贡献。

还是在那个篮球社区里，如果你的篮球水平只能算中游，但是你总是积极地帮忙策划社区活动、愿意联络、协调社区成员时间、为成员的篮球赛联络免费的场地……你对社区的贡献依然可以获得尊重。

如果一个公式来表达，如何在社区里获得阶级地位，这个公式是：

社区地位=专业值+贡献值

所以，好的社区运营者，一定要设法主动模糊掉成员的现实身份，并且围绕成员的专业值和贡献值，努力创造出新的社区阶层，让成员在社区里发现新的人生追求。

以上就是这份白皮书的第一、二部分内容。白皮书第三、四部分讲了品牌社区的八大业务场景、搭建品牌社区的方法论。

图｜搭建品牌社区的方法论：“角色链”