实战复盘 | 如何做好商城产品从1到2的规划设计?

10 评论 13418 浏览 113 收藏 25 分钟

编辑导读:当你接手一个正在进行中的项目的时候,需要注意哪些问题?本文作者梳理总结了自己半年来做图书商城(从1~2的规划设计)的思路和方法,对过程中遇到问题进行了分析,并整理成文,供大家一同参考和学习。

对于一个产品经理而言,接手一个已经存在的产品的几率,必定大于从0~1去创建一个新产品。如果说从0到1是一次难能可贵的历练机会,那么,从1到2去完善和规划一个现存的产品,则是一次耐心和勇气的挑战。

前期进行了产品背景、思路、方案、以及未来发展方向的初步沟通和探索,在接下了“图书商城V1.0”的产品盘子的时候,心中怀着一种图景,带着以往丰富的实战经验,眼看着就要开始一场硬战了。

心中怀着一种图景,带着以往丰富的实战经验,眼看着就要开始一场硬战了。

虽然,电商的产品逻辑和思路大体相似,但是不同类型的产品运营思路却截然不同,所面对的用户群体、商品属性、购买心理、行业规则、市场节奏都不太一样。

一、知己知彼

1.1 了解产品

做产品V2.0规划设计的第一步是什么呢?当然是了解产品,了解产品目前的现状、了解它产品的需求根源、产品设计的逻辑和理念、产品开发的过程和框架,等等一系列关于产品怎么来?现在如何?又将如何继续前进?

关于了解产品的维度:

(1)需求阶段

找到V1.0阶段产品的需求文档,包括谁提出的需求?基于什么情况,想要达到什么目标和价值?对于需求的具体阐释,前任产品经理对于需求的反馈,后续的需求调研、数据分析、产品思考、需求的进一步调研和落地规划等资料,这些和当前产品相关的需求类文档,是一定需要认真了解的。就好比在了解一个项目的背景,只有知道了为什么而来,才能知道为什么做成现在这样。

除了产品经理留下的资料,也需要去了解当时业务方的想法。通过一些调研、访谈、会议记录等可以找到一些蛛丝马迹。

该阶段可能包括文档:

  • 需求提报表
  • 需求调研记录
  • 业务需求访谈资料
  • 会议记录
  • 需求分析
  • 数据分析
  • 竞品分析
  • 产品思考
  • 思维导图

(2)方案阶段

该阶段最重要的文档是前任产品经理留下的《产品原型》和PRD文档。

这两份文件,一个是图,直接绘制了产品的设想;一个是文字,详细描述了产品内在逻辑和细节需求。

在接手一个产品的时候,这是非常重要,且必须对接的文件。

通过查阅这两份文件,基本可以非常直观地了解产品的初衷,前期的模样和设计思路。

(3)设计阶段

设计阶段就是特指的UI视觉和交互设计,该阶段的主要输出物是设计稿。通过设计稿,可以窥见品牌调性、产品质感、用户体验、和操作性能。

这一点上,对于TO C 的产品而言,尤其重要。

本文中,我接手的是一款面向80后父母的,针对2-18岁儿童的教辅图书自营平台。V1.0版本的整体UI,以较深粉色为主,加入了卡通元素作为点缀,在交互动效上比较活泼俏皮。虽然没有多大的问题,但是也没有什么太大的亮点,属于中规中矩的产品,和目前市面上垂类电商没有太大的辨识度。

(4)开发阶段

该阶段,主要了解前后端分别都用什么语言和构架,系统层面的效能如何?前后端人员的整体技能和水平如何?在开发过程中的节奏、联调的机制、系统扩容性、数据表的灵活性等。

如果有机会,亲自去了解,前端人员写静态页面和调试交互效果的做法。或者,去看看服务端人员在开发过程中的一些文档记录等。

当然,也可以侧面了解一下,FE和RD成员是不是具有一定的产品思维,对于产品的逻辑和功能,设置产品的运营,是不是有一些自我的思考。如果有,那是这个产研团队的幸运,具备产品思维的研发人员,一定是难能可贵的。

(5)运营阶段

产品上线前的运营规划、上线后的运营活动、活动的历史数据等,这些都是宝贵的资料,都可以找来了解一下。

通过对比自家产品和市面上同行产品,总结产品价值的优缺点,内心撑起一杆秤,方便以后施展拳脚。

从以上的几个维度了解产品,其实就是在了解产品从0到1的历史。了解自己能做什么?了解别人又做了什么?只有知己知彼,才能百战不殆。

1.2 了解业务

了解业务需要分几个层次,从微观、中观、宏观的角度,全面了解产品所属的业务范畴。例如图书商城的产品,我就要去了解,它对于运营增长部的价值、对于整个业务线(也就是事业部)的价值、乃至整个好未来集团的价值。

如图所示,与产品相关的业务主要有三个层面,主要是:

  1. 产品之于业务增长部
  2. 产品之于事业部/业务线
  3. 产品之于集团业务矩阵

第一个方面:产品之于业务增长部(即微观层面)

产品和业务部的业务关系,也就是产品的直接价值体现,与产品直接相关的业务主要来自业务增长部,或者是业务运营部门等,产品是载体,是工具,是能力支撑,帮助业务部门实现商品售卖、用户沉淀和市场拓展等。

在这个方面可以了解的点:

  • 业务类型
  • 商业模式
  • 市场行情
  • 销售方式
  • 用户群体和购买的心理基础
  • 业务开展的全流程

第二个方面:产品之于事业部/业务线(即中观层面)

除了直接运营的业务,也需要去了解,整个的业务链条。例如图书业务,就需要去了解,整个事业部的运转机制,从内容选题、图书编撰、出版印制、发行、市场销售、售后管理、供应链管理、仓库运输、合作渠道等整个的业务全流程,都应该去了解,并且明确自己的产品所处的环节,以及和各个环节的依存关系。

在了解的基础上,明确产品的上下游,例如,图书商城如何给内容团队赋能,如何帮助市场运营团队拓展渠道,增加GMV等,图书商城与OMS、WMS等下游系统的对接关系,图书商城对于整个图书品牌影响力的价值等。这几个方面都是值得了解和思考的地方。了解的方式可以是:

  • 第一:和事业线负责人沟通,了解事业部生态全貌;
  • 第二:和相关部门负责人沟通,了解各个环节的运作机制;
  • 第三:和一线工作人员沟通,直击业务操作现场,了解基层的操作行为;
  • 第四:横向纵向对比,理论和实践结合,尝试去刨析产品的业务价值。

总之,一个优秀的产品经理,一定是要精于业务的,并且足够理解业务,这样才能作出有价值、能解决问题的产品。

第三个方面:产品之于集团业务矩阵(即宏观层面)

再大一点的层面,就是,产品经理需要把自己的产品放到集团的产品矩阵中去。我们的图书商城,对于整个集团的价值是什么,是新业务拓展?还是旧业务升级?是强化了产品矩阵?还是补充了产品矩阵的不足?这一个需要深入思考的问题。

一个几万人的集团公司,它所有的产品一定不是松散无章法的。所有的产品之间一定存在显性和隐形的内在联系。而,这些联系一定构成了一张严密的业务地图,支撑着集团的发展和壮大。如果,想要我们的图书商城产品获得持久的生命力,则需要找到它对于集团的价值,在整个业务地图中的份量,然后逐步地强化、拓展,将它打造成一个独一无二、不可替代的产品。

对于整个层面的业务理解,要求比较高。

首先,需要产品经理有这样的高层次觉悟,意识到产品和宏观层面的联系。

然后,再广泛调研和分析,通过各个渠道了解集团产品矩阵的现状、产品地图的样貌,并且致力于找到产品的定位,从策略的层面,为自己的产品找到归属。

1.3 了解团队

对于一个产品管理者,或者高级产品经理而言,这里的“团队”绝不仅仅指的是产研内部团队,还包括运营团队、支持团队。

  • 内部团队包括:产品团队、UI团队、前端团队、后端团队、测试团队;
  • 运营团队包括:运营团队、市场团队、客服团队;
  • 支持团队包括:内部合作方、第三方团队、乙方。

首先,内部产研团队是我们需要了解的重点。

至少需要做到对每个小团队的组长或者负责人进行1小时以上的1对1沟通。详细了解产品的过去和现状,并且了解该团队的目前的技能水平、工作风格、团队节奏等方面。在各个团队独立了解的基础上,需要产品经理自己整合收集到的认知,构架一个团队的工作全貌和习性,以便更好地开展工作。

其次,需要了解运营团队。

对于当前的产品,运营团队采取的运营策略、营销动作、以及因此而产生的效果,通过实效数据来客观认识当前的产品价值。另外,还需要探讨未来的产品运营规划、合作模式等。

最后,了解和产品相关的集团内部合作方、我们的乙方、第三方技术支持团队等。

如果有的话,一定是需要了解的。要明确各个板块的对接人、落地执行人、合作方式、工作机制、工作流程、是否涉及费用支付等问题。

二、摸清家底

2.1 产品范围现状

图书电商产品,由两部分组成,前台H5商城+后台管理系统。

商城前台 (H5客户端)

  • 轻课 APP:金币商城API接入
  • 培优 APP:首页书城H5接入

商城后台(PC端)

  • 应用管理、商品管理、订单管理、用户管理、通用设置

(商城前后台产品界面展示)

2.2 产品功能现状

最初的V1.0图书商城的前后台都存在一定的风险和不良的体验,主要可以归纳为:

商城前台

  1. 交易未闭环、无售后、不可退货退款
  2. 内部APP登录态未打通
  3. 缺少客户服务板块
  4. 缺乏营销工具
  5. ……

商城后台

  1. 后台不够完善、体验欠佳
  2. 无风控措施
  3. 应用&微页面板块实用性弱
  4. 订单模块效率不高
  5. 数据未可视化,不利于业务运营
  6. 权限未控制,有安全风险
  7. OMS对接有延迟,存在安全隐患
  8. ……

三、理清思路

思考点:

  • 所有现存的问题,归根到底是哪类问题?
  • 对于一个电商系统而言,什么问题才是最重要的?
  • 什么才是应该亟待解决的?
  • 问题的优先级怎么排列?
  • 如何平衡产品完整性和运营业务需求之间的关系?
  • 商城产品对于事业部的业务的价值如何体现?
  • ……

思考结论:

基于以上的分析,目前商城V1.0版本的种种问题,可以总结归纳为三类,即:安全问题、性能问题和体验问题。

而,对于一个电商产品而言,这三类问题如果需要划分优先级和重要性的话,那么,安全问题一定是优先于性能问题的,性能问题一定是优先于体验问题的。

即:安全 > 性能 > 体验

四、产品解决方案

从了解产品、现状分析到逻辑思考,确定了核心问题。并且进一步梳理了问题的优先级,那么,我们就可以在此基础上输出产品的解决方案了。

从方案大模块到细分模块,再到产品方案落地的功能点,三大类问题可以按照如下的方法路径进行逐步分解:

4.1 安全提升方案

  • 交易闭环:退货退款功能、客服功能、交易限制
  • 风险控制:交易风控、价格限定、代码加固
  • 系统权限:角色权限、操作日志、实名认证
  • 系统对接:实时同步、减少误差

4.2 性能提升方案

  • 产品管理:商品SKU模块优化、商品管理逻辑优化、商品价格安全风险控制
  • 订单管理:订单分类管理、订单状态覆盖、订单查询提效
  • 数据可视化:数据中心、数据对比、数据趋势
  • 营销活动:满包邮、折扣价、权益卡等

4.3 体验提升方案

  • 交互体验:交互动效优化、前端重构、底层逻辑优化
  • 视觉体验:主题色设定、统一页面规范、按钮级规范
  • 操作体验:优化购物流程、优化使用路径

(产品解决方案分析图)

五、有的放矢的行动方案

在产品解决方案的基础上,我们需要一个行之有效的计划。需要明确行动的目标、起点和达成目标的路径都分别是什么?

首先,我们本次行动的主要目的是需要完成商城从1~2的建设,所以,我们的行动目标是完成V2.0的蓝图;

其次,我们需要确定一个最高优先级的版本作为本次行动的起点;

最后,在起点和目标之间,需要构建一条完整的实现路径,也就是产品迭代的计划。

5.1 目标是什么?(V2.0版本的规划)

目标规划思考点:

  • H5客户端按照用户体验的全流程进行模块划分,并分别规划出功能点;
  • 后台与前台一一对应,从管理和安全的角度,规划功能点;
  • 营销主要分为拉新、留存和复购三个层面,分别用互动机制、会员机制和促销机制进行规划。

具体功能和流程的规划如下图所示:

(商城V2.0版本功能规划图)

5.2 起点在哪里?(最高优先级的版本落地)

想要确定起点,需要对所有行动方案进行优先级排序,找到优先级最高的那个极其迫切的需求。

通过问题定位、方案梳理,以及“安全 > 性能 > 体验”的产品原则,本次行动的起点是:退货退款功能。也就是我们逆向交易的流程,完成产品的闭环,是当前阶段,本产品的最高优先级行动。

更多优先级的排序如下图所示:

(商城方案优先级排序图)

5.3 路径怎么走?(从1~2的迭代路径规划)

在整体规划下,按照优先级安排的规则,制定并执行的产品迭代计划。

迭代计划(前台):

  1. H5商城V1.1.0 (售后&客服)
  2. H5商城V1.2.0 (交易风控措施)
  3. H5商城V1.3.0 (客服弹窗优化)
  4. H5商城V1.4.0 (培优 App与图书商城账号打通)
  5. H5商城V1.5.0 (培优 App安卓端唤起QQ客服)
  6. H5商城V1.5.1 (H5客户端前端升级)
  7. H5商城V1.5.2 (H5商品详情页商品详情图取spu详情图)
  8. H5商城V1.6.0 (权益卡)
  9. H5商城V1.7.0 (首页搜索)
  10. H5商城V1.8.0 (检索页筛选功能)
  11. H5商城V1.9.0 (分类页优化)
  12. H5商城v1.10.0 (“常见问题”板块)
  13. H5商城v1.11.0 (全部商品列表)
  14. H5商城v1.12.0 (优惠券)

迭代计划(后台):

  1. 后台V1.1.0 (售后&客服)
  2. 后台V1.1.1 (商品SKU规格项优化)
  3. 后台V1.1.2 (微页面&应用绑定逻辑优化)
  4. 后台V1.1.3 (角色/权限/操作日志)
  5. 后台V1.1.4 (后台前端交互重构)
  6. 后台V1.1.5 (退款审核流程优化)
  7. 后台V1.1.6 (微页面底层逻辑优化)
  8. 后台V1.1.7 (售后订单待办提示)
  9. 后台V1.1.8 (订单同步E店宝逻辑优化)
  10. 前后台V1.2.0 (满包邮)
  11. 后台V1.2.1 (微页面选择商品优化)
  12. 前后台V1.3.0 (折扣价)
  13. 后台V1.3.1 (普通订单底层数据表优化)
  14. 后台V1.3.2 (售后订单底层数据表优化)
  15. 后台V1.4.0 (数据中心第一期:数据概况)
  16. 后台V1.6.0 (订单模块优化)
  17. 前后台V1.7.0 (折扣价二期)
  18. 后台V1.7.1 (销售价批量设置等于划线价)
  19. 后台V1.7.1 (销售价批量设置等于划线价)
  20. 后台v1.7.2 (前台列表页商品图取封面图第一张)
  21. 后台v1.7.3(上架商品支持编辑封面图和商品标题支持40字符)
  22. 后台v1.7.4(商品编辑器优化)
  23. 后台v1.7.5(商品支持复制+商品图片限制取消)
  24. 后台v1.7.6(微页面商品组建支持商品拖拽调整顺序)
  25. 后台v1.7.7(上架商品支持编辑)
  26. 后台v1.8.0(补差价)
  27. 后台V1.9.0 (数据看版第二期:H5商城埋点)
  28. 后台V1.10.0 (数据中心第三期:微页面分析)
  29. 后台V1.11.0 (数据中心第四期:全部应用概况)
  30. 后台V1.12.0 (优惠券)

六、轻重缓急全局策略

产品全局蓝图就类似一张作战地图,指导我们每一步的行动,标记我们每一次的胜利和失败。通过局部到整体,再回到局部的方案,本次行动取得了不错的成绩。

行动情况:

  • 前台完成7个版本开发上线,1个版本开发中、6个版本规划中;
  • 后台完成25个版本开发上线,1个版本开发中、4个版本规划中。

行动效果:

  • 完成了电商线上交易的闭环,使产品成为真正意义上的电商平台;
  • 产品“安全、性能和体验”有全方位的提升;
  • 产研团队用5个月时间,完成了32个版本的上线发布,每个版本平均耗时不到5天,团队势能得到有效的发挥。

(商城产品未来规划全局图)

(商城产品1~2的战绩图)

七、得到&反思

得到

  • 全局观:找到问题之间的内在联系,站在一个更好的角度来审视产品价值;
  • 系统性思维:将产品的各个部分有机结合起来,前后形成一个整体,系统化思考;
  • 复杂任务的分解和重构:化繁为简、归纳总结,在落地执行中整合碎片化细节;
  • 管理和绩效:激发团队潜能,引导为人做事的方式方法,提升人效。

反思

  • 系统安全意识有待提升,需要保持对风险的敏感度;
  • 强化对产品逻辑的深度思考,对产品市场的广度调研;
  • 对外合作,需要更加注重人的多元复杂性,采用不同的沟通方式。

 

作者:Echo小姐,7+年的高级产品经理,擅长电商业务流、交易流、知识付费、营销平台,懂用户和运营,产品sense良好有同理心,拥有B端、C端丰富的产品经历,原创有8万字的《一个产品人的逻辑与审美》作品文字图集。

本文由 @Echo 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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评论
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  1. 请问你是这篇文章(http://www.woshipm.com/pd/4394426.html)的作者,到底谁是原创?

    来自广东 回复
  2. 一摸一样的文章两个人发?

    来自陕西 回复
  3. 《一个产品人的逻辑与审美》请问在哪里可以看到

    来自北京 回复
    1. 未出版,暂时没有公开,谢谢关注

      来自北京 回复
  4. 近期正在规划搭建微商城这盘文章帮助很大,感谢您!

    来自北京 回复
    1. 嗯呐嗯呐

      来自北京 回复
  5. 可以加私人微信吗

    来自湖北 回复
    1. 准备推出公众号

      来自北京 回复
  6. 受益了,谢谢 !

    来自上海 回复
    1. 互相启发,期待你的分享

      来自北京 回复