AI能力落地的波折之路(中篇)

0 评论 1598 浏览 5 收藏 13 分钟

一款产品在落地实施的过程中,可能会遇到什么问题?可能在功能优先级的排序、产品的整体规划方向等方面,产品经理都需要理清思路,AI能力项目的落地实施过程也离不开这些问题。本篇文章里,作者就总结了AI能力的落地实施过程,一起来看。

一、前言

在前篇我们介绍了我们规划新产品的方向及探索之路,现在我们开始继续我们的AI能力落地之路——实施篇。

前篇中已经定义了整体的产品Feature Lists:

二、文章框架及要点

三、产品功能计划

TO B产品致力于解决实际业务问题及痛点,因此我打算从业务场景、功能层面及内部产品定位进行优先级定义及实施。

1. 基于业务场景

从金融行业为例,前篇介绍了客服、保险、银行、风控几个场景,其中客服+银行的场景上都有质检的需求,并且客服和银行一般都是视频、音频这两类数据,因此我们就从这两个业务点的实际业务场景拟定以下优先级情况:

我们需要基于业务场景确定一期的功能点,其中我们的分析方法是,以功能模块进行分类,将功能模块里面的每一项作为一个feature list,再结合自己对行业的理解,初步定义一期的功能点(产品侧),如本案为例:

因质检场景上,分为数据书来源,数据处理,数据输出三大通用场景,再结合金融的特性,对合规保密有实际的业务强诉求,再补充通用的平台能力,我们可以简单地分类如下:

其中一二三期的定义,我们需要从公司层面或者手头的资源进行评估,因我们是类似项目制的方式,项目成员角色分产品、前后端开发、测试,并且非全人力投入研发,故我们需要将主流程相关的功能都纳入一期,逐步搭建我们的产品。

2. 基于产品功能

当我们整理了一期产品feature lists后,先从产品的角度(也可参考开发的意见)补充是否有技术壁垒的功能点。

在本案中:

  1. 支持音频\视频文件-需要视频->音频的技术;
  2. 语音识别->需要ASR识别模型;
  3. 关键词匹配->存在高端算法可能性,也可使用正则匹配。

有了以上的材料,后面我们就需要将我们对产品规划、产品功能、实际业务价值,同我们的研发测试团队进行深度沟通,以此整理出我们的汇报材料,先上汇报。

3. 基于产品定位

在与内部交流的过程中呢,会有很多阻塞项,譬如:

  • 业务场景理解不清晰,产品功能难以具象化;
  • 功能规划太理想,难以形成可落地的方案;
  • 主流程定义理解偏差,无法达成一致;
  • 市场竞争压力大,难以形成标杆性产品。

提出问题,遭受挑战,这些都是很正常,关键是我们做这个产品的定位及方向要把握准确,对公司的实际情况能了解,对竞品的调研要充分,才能一一解答这些问题。

在本案中,我们的定位是分模块进行销售,主推快速部署迭代、AI质检能力和我们对质检规则配置功能,在市面上还是比较亮点的功能。

只要项目内部达成一致了,我们产品设计和对外推广才能有比较好的效果。

四、内部可行性分析

1. 技术及业务价值分析

这部分主要是输出一些简易版的PRD内部评审分析的过程,我们需要拟定设计平台模块及功能点,输出供内部开发及领导层评估。

1)技术可行性材料包含以下内容

  1. 名词解释及定义,如质检任务、质检规则、功能模块定义;
  2. 产品及产品规划,如版本一、版本二、版本三的相关功能及上线要求;
  3. 平台主流程定义,如质检任务从数据输入->数据加工->数据输出主流程扭转;
  4. 涉及对接系统,如ASR调用方、业务系统等;
  5. 原型平台图,最小可运行的产品版本。

以上内容一方面可以让开发了解整体的产品,另一方面可以有侧重点的发力,集中资源输出一版产品功能用于市场验证(MVP)。

2)业务价值分析包含以下内容

  1. 业务价值及面向客户群,细分到行业&客户部门、实际业务点;
  2. 平台能力对应解决的业务痛点,细分到实际业务场景;
  3. 产品优势亮点及简述;
  4. 内部成本预估及收费标准。

材料参考:

1)业务价值

2)收费项目

技术可行性的材料主要是面向内部开发人员,以市场、行业及竞品这几方面阐述想要打造的产品的可能性,一般输出物为简化版的PRD。

业务价值分析材料,主要是面向上级领导,一方面是为了申请投入资源,巧妇难为无米之炊,另一方面也是需要领导层从公司层面、人脉层及业务认知层确定产品方向不偏离,一般输出物为产品规划PPT。

2. 向上汇报

向上汇报是一个必要环节但很多时候会被遗漏,一般都是因为执行思维影响导致的后果。

不建立向上汇报的机制,容易造成闷声干坏事,投入产出不成正比、方向错误缺乏指导及纠正,更为致命是无法从更高层争取到资源与支持等问题。

这一步需要明确的内容如下:

  1. 沟通的频率(如两周一次);
  2. 形式(会议或者电话沟通);
  3. 内容(版本规划进度及产出物)。

五、遇到的问题与推进方法

1. 资源争取问题

虽然我们按照调研拆分出了一期/二期/三期版本,但是期间如何在不同的阶段争取到资源就很容易遇到阻塞。

1)阻塞项

  1. 团队为“兼职”身份加入;
  2. 进度及质量把控困难;
  3. 团队目标不一致,工作沟通开展困难。

本案中确定了一期内容,但由于一期属于MVP阶段,无法确定到后续开发的产品是否能经得起行业市场考验。

因此即使你阐述了很多业务价值,但在没有实际收入及商机的情况下,一般是很难争取到开发人力投入,故此时的团队人员更多是以“兼职”的身份投入其中,此时团队人员工作安排就容易与产品经理产生冲突。

另外,这种非全人力投入的情况下,进度及质量把控就完全交付产品经理,因没有实际甲方的压力,产品经理的反馈在团队中很难有实际的效果,一般都会被怼回去……(经常会被反问:你了解市场/产品/行业吗?)

更重要的一点,就是无法形成一个目标一致的团队,由于平常的工作已经很消磨团队人员的精力,此时新产品的工作即使有更高一层的压力,也很难说有办法遵循产品经理的意愿。

2)解决方法

对自身:

  1. 建立一个强大的心态,既要有面对质疑的佛系心态,又要有勇于争取的积极心态;
  2. 与团队建立良好的沟通氛围,富含同理心及换位思考的能力,最好可以从工作层面帮助项目人员,提升好感度;
  3. 积极与项目人员领导层沟通及接触,提升自身的存在感。

对工作:

  1. 寻求潜在商机,咨询售前、商务人员的信息,把控前线方向;
  2. 争取每次会议沟通都是有效沟通,留底会议纪要及跟进项,不浪费项目人员时间;
  3. 明确每次沟通后的产出物,介入工作时间、文档、接口、规范及产品功能等;
  4. 建立可靠的文档记录每次沟通的要点,把握项目人员的沟通方式及风格。

2. 产品方向的把控及调整问题

由于新产品是通过自身的调研理解做的一个产品方向,在市场是否能够跑通对于产品经理而言也是一个问号。

因此在规划产品计划及方向时经常会遇到以下问题:

  1. 无法定义功能优先级;
  2. 产品方向容易被动调整;
  3. 产品功能难以交付。

第一个问题一般会出现在产品经理做迭代计划的时候,由于对市场及业务把握不够清晰,无法确定主流程的功能点,从而确定不了优先级,觉得什么都重要,都得安排在一期范围中。

第二个问题主要是被动的调整,有时在产品功能及体验上左右为难,交付的TOB产品为了体验牺牲功能的情况频繁出现。

第三个问题主要是出现在无uiue的介入,产品经理兼顾多职,容易导致交付的产品不伦不类。

解决方法:

把握住两个关键词:MVP及快速迭代。

1)MVP是最好的检验产品的标准,保持最小又最关键的主干链路,在产品设计、迭代及推进时,关注主干流程是否受影响。

只有先把MVP交付了第一版,才会有是否有价值的讨论。

2)快速迭代,敏捷迭代,把控迭代进度及方向,不要受细碎功能的影响导致内部的迭代计划频繁变动,确定好优先级;

在规划过程中还有其他困难,这里就不一一罗列

可以看出来,虽然现在做的事情蛮多的了,但是前途依旧是一片迷茫,只能是边走边探索,未完待续……

附录

AI能力落地的波折之路(前篇):https://www.woshipm.com/pd/5295720.html

本文由 @SiegZhong 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

该文观点仅代表作者本人,人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。

给作者打赏,鼓励TA抓紧创作!
更多精彩内容,请关注人人都是产品经理微信公众号或下载App
评论
评论请登录
  1. 目前还没评论,等你发挥!