以赢为终,三个月如何打造一支硬核IT团队

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编辑导语:若想拉动营收,推动业务项目高效进展,强有力的团队建设便十分重要,一支目标明确、合作协同、熟悉业务的队伍将大大助力企业增长。本篇文章里,作者对如何打造一支IT队伍、IT队伍领导者的职责等方面进行了总结,一起来看一下。

天下武功,唯快不破。我现在就职的企业是一家从事生鲜赛道的创业公司,我希望能从IT层面帮助公司早日上市,所以速度非常重要。今天的分享包括三个部分:

  1. 什么样的IT队伍是好队伍;
  2. 我计划怎样在三个月内打造这样一支队伍;
  3. IT领导者主要职责有哪些。

一、什么样的IT队伍是好队伍?

第一,价值观正确,人品要正。

第二,目标要明确。

我跟团队制定目标,不会太关注个人做什么,而是更强调团队中每个人都要明白,我们的产品是什么?能为用户创造怎样的价值?然后以此来确立自己的目标,一周做不到,可以两周三周,但一定要时刻清晰自己的目标。

第三,业务为导向。懂业务,会算财务账。

当今时代,IT人员如果不懂业务,不明确投入产出比,一定会出问题,这也是我们对每个IT队伍提出的要求。

那有人会问,运维人员也需要懂吗?

我的回答是:是的,你必须知道你在支持的产品是什么,业务是什么。

又有人会说,我只想从事纯技术,不想接触业务;我的回答是:不好意思,如果只专注技术不懂业务,那这部分工作很有可能全转给外包。

所以一个好的IT团队,还要有业务思维,这是我对内部成员明确提出的要求。

第四,有格局不扯皮,高效协同,这点特别重要。

后面我细讲怎样打造这样的队伍,很多IT团队大量的时间就是浪费在扯皮这件事上,一定要避免;还有高效协同,人为什么会比动物强大,把地球改造得这么厉害,是因为人类在协同层面远比动物能做的多很多,一个狼群顶多聚集几十只,但人类可以通过组织管理协同几十万人,所以能创造更大的价值。

第五,做事有节奏。

具备专业,随时能上阵,可以随时支持业务目标,就像打仗一样,整个IT团队要集体作战;但还要有同理心,会休息。共产党讲团结紧张严肃活泼,紧张的时候去打仗,打赢的时候就要好好休息,然后再打仗,我觉得这是一个IT队伍应有的素质。

二、怎样在三个月内打造这样一支队伍?

下面的问题我会按照时间线来讲,结合我的亲身经历。

1. 进行组织结构调整

我先找的业务团队了解情况,找大家反馈存在哪些问题、期望?整个过程下来,很快便了解清楚我们的产品价值和现存的痛点问题;接下来才找的IT团队,去跟成员们逐一沟通,了解每个人的职责和能力、团队的整体结构等。

第二周就把组织调整成面向产品管理的组织。听过我分享的人都知道,我说过今天这个时代,所有的研发组织都要从面向职能或面向项目、需求,开发导向性的组织,比如开发团队、测试团队等,都需要转为面向产品管理的组织。

产品要贴着业务进行调整,比如搭建销售、物流、供应链等小分队,每个组织涵盖产品、研发、测试人员等,都可以完整实现自转。当这部分调整好以后,还有一条是关于研发专业技术线,也会设立对应的部门,比如技术管理部,负责组织IT人员不断提升专业能力。

这套体系搭建好后,主要职责就是帮助业务成功,所以最好的办法就是贴着业务组织进行设计,其他专业的部分像架构规划设计、IT人员基本能力、稳定性等,就要依靠研发专业技术线来做管理。

2. 确立文化,明确做事方法

这点要着重强调,明确我们想打造一个怎样的团队,大方向上都是同路人,公司能留住的员工,要努力做到大家的认知统一,比如契约精神:说到做到,信守承诺。

  • 坦诚透明:实事求是,简单极致。IT团队所有人的工作目标、日历、产出都要透明化。比如第三季度,所有人的目标都要紧贴我的目标去对齐,前提基础是所有协同透明化。
  • 服务意识:主动承担,以客户需求为中心。公司内各部门在自己所属领域都是专业的,所以一旦扯皮,别人说不过你,但主要这事儿跟你有关系,就必须得解决。
  • 白板文化:讨论问题要在白板上来谈,不要空对空。
  • 业务性思维:把双脚扎进泥土里,贴近一线,帮助业务成长。
  • 卓越思维:聚焦产品,十倍提升。一定要关注影响产品量级提升的关键点。
  • 成长性思维:相信自己会成长,相信团队会成长,相信企业会发展。鼓励大家发现问题、解决问题,给团队试错容错的机会。
  • 项目管理:目标清晰,责任到人,承诺到位。
  • 管理干部:能上能下,不要玻璃心。团队都是为了公司上市业务发展去努力的,做的差一点就下,做得好了再上,玻璃心不是成年人该有的,玻璃心的人更不适合待在团队。

团队绩效好=自己团队暴露问题越多*解决问题越多*解决问题越快。当别人说你哪里不好是在帮助你,所以这个就要从顶层设计鼓励大家去完善问题,这就是问题驱动;另外就是自上而下进行规划,参看行业竞争对手,发现自身不足。

生产上遇到红线问题,要第一时间报错,哪怕问题再大我们都不处罚,但一定要发现问题及时报错,争分夺秒解决。

对团队、个人进行评奖。

很多员工进到公司,第100天比第1天的状态都要差很多,当管理者看不到员工的努力、成就,就要想办法让这种成就显性化,对团队每周进行评估,让大家分享上周做了什么事情,可以让业务感知到我们的价值,在这个过程中,大家自然就会从别人身上吸取到经验。

对个人也可以设置“最佳服务满意奖”、“最佳专业技能奖”等。通过这种公开透明的嘉奖过程,让大家感知到我们在导向什么、鼓励什么,同时也能学到别人为什么做的这么好。

3. 明确每个小分队的产品

调整好结构,确立好文化以后,就要明确每个小分队的产品,找到自己产品的用户,明确产品核心竞争力,量化考核指标。

因为我们的业务涉及采购、供应链、物流、工厂以及大区销售,所以产品除了给消费者用之外,还有最重要的一条:下终端。就是我们要亲自体验自己的产品。

要求所有的IT人员懂业务,我们希望将来能从IT团队输出人才担任大区总经理,华为就有很多销售主管是IT出身。另外还需要引入外包公司,非核心业务可以转外包来做,这样我们的核心团队就可以更多掌握业务。

4. 明确大目标和小目标

我们每个人的月/周/日目标都是公开的,包括我自己,所有人都能看到,而且所有人的目标都是围绕着我的目标开展。如果我的目标定错了,我扛责任,但是我定对了,你必须拆解好你的目标来跟我对齐。

而我自己会和CEO的目标对齐,这是一种最高效组织方式,你会发现有无数人都在为这个目标做出努力,而这个目标是结合业务目标去匹配的。

所以我到新公司一个多月,工作相对来讲也没觉得那么心累,那现在一切都准备就绪了,我们就要准备打一场硬仗,公司内部刚结束的总裁会上,我们也为自己定下了一个清晰的季度目标。在目标实现上,我们引入了四大协同工具,包括:目标协同、沟通协同、日历协同、文档协同。

5. 做方案、做方案、方案套方案

很多时候为什么职责出现问题,是因为高阶方案没做好,主要原因是我们的技术骨干,包括管理干部,没有承担起做方案的职责。

要解决任何问题,一定要需要从方案上去做,有了解决问题的方案,下面就是执行。在过程当中,要做方案推演、沙盘演练,然后接受那些不完美,开始行动。

三、IT领导者主要职责有哪些?

1. 赋予团队做事的意义

如果一个团队没有使命感,没有意义,那生活都是没有激情的。你做任何事情都要找到做事的意义。

当你找到意义的存在,就会觉得很多困难问题,都非常好玩儿,当遇到一件你从来没做过的事情会觉得好玩儿,碰到扯皮的事情会觉得好玩,因为这个事情本身有意义,否则的话你整天就是想着把那个事解决了,那就会失去做事的激情。

2. 组织连接,提升协同效应

三个和尚没水喝,讲的就是协同太差。

管理者一定要解决协同效率,整天就盯着哪里协同不畅,自己下终端,听业务部门、听团队管理者反馈,从各个层面去解决。对待格局不高,影响协同的表现零容忍,尤其是管理干部,所以作为IT团队一把手,一定要常抓不懈,所有和协同效率有关的都没有小事情,一定要引起高度重视。

3. 寻找团队优秀leader,持续拔高人才密度

所有管理者都要有危机感,因为公司要奔跑要进步,这是我明确跟现在的leader讲的,你们都要去进步,要跟上公司的节奏,持续寻找团队优秀的力量。

【问答环节】

Q:IT人员的绩效考核,如何定量和定性?

A:我原来一直尝试做各种指标衡量和考核,这么多年下来,我的经验是首先要业务成功,因为业务不成功,你这个团队基本上绩效就不会好。

比如说面对销售小分队,一般我们的小分队就是8~10个人,如果这8~10个人绩效都好,再从这里做细分。

IT行业有各种指标,比如研发质量、研发速度、代码量、千行代码、错误率,有很多这样的,这些指标我觉得可以用来做参考,绝对不能用来做绩效,而且要告诉大家这个不做绩效。

做绩效有个好办法就是定目标,月度季度进行复盘,所有人公开透明进行评定,就像这样做直播,所有人都能看到。最后管理者要现场打绩效,要讲出自己的理由,不能保证绝对公平,但相对还是公平的,整个过程大家都能看得到。

Q:面试过程中如何有效分辨人员素质?

A:首先,一定要尊重面试者;其次,给对方施加一定压力,考核他的抗压能力,比如提假设性问题:如果你是管理者,当你的员工和公司产生冲突会怎么处理?让对方去讲,实实在在的处理方式,尽可能通过深层次的问题挖掘对方潜力,如果这个人能被我问到特别难受,大概率来讲他会被录取。

面试人员,首先你要考虑好对这个岗位的本质要求是什么,设想面试者拿到offer后会真正去处理这件事情,充分结合面试者的表现和岗位本质诉求的匹配度进行评估。

 

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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