一个万能公式,决定SaaS产品需求优先级

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#本文为人人都是产品经理《原创激励计划》出品。

需求做还是不做?这是产品日常工作中绕不开的问题,SaaS产品也不例外。那么,当多个需求摆在你面前时,你要如何抉择,对其优先级进行合理排序?也许,有一个公式可以帮你解决这个问题。但需要注意的是,公式并非绝对准则,如何借用这套公式进行思考,才是更重要的。

一、前言

需求做与不做、先做哪个,是产品在决策中经常遇到的问题,也是产品很容易和老板以及业务产生冲突的问题。

不同角色,为什么对需求的优先级判断不同呢?

有没有一个方法,能让我们考虑到决策的相关因素,共同做出对企业更有利的答案呢?

这是这篇文章想和大家探讨的问题。

二、剖析决策

回到做决策这件事情上看。

决策是基于对比作出的判断,所以需要把不同的选择拉到相同的维度来评判,彼此之间才有可比性。

无论是客观打分还是主观判定,都逃不开在既定判断标准下的审视和比较。

一个苹果和一个蛋糕,给用户哪个更好呢?

如果评判标准是用户满意度,用户吃苹果满意度有10分,吃蛋糕满意度仅有1分,那么我们会选择苹果。

如果评判标准是投入产出比,且用户无论吃苹果,还是吃蛋糕的满意程度都是一样的,但买一个蛋糕要花10元,买一个苹果只需要花1元,我们的选择就会发生变化了。

所以说,如果离开了评判标准,没有绝对确定的答案。

那对于需求,我们能有一致的判断标准么?

换句话说,你觉得不同的公司,在同一时刻追求的目标一致么?

结论:很难完全一致,但也不会完全不一致。

很难完全一致。这是因为每个企业所处的阶段状态格局发展目标都不一样,有的还在求生存,而有的已经在谋发展。给一个还在挣扎求生的企业,给他讲要把用户体验做到极致,基本类似于何不食肉糜。

也一定会有一致性。因为企业的本质是商业化,是赚钱,获取更多的收入和利润,是每个企业家的圣杯。所以用商业化的角度来思考需求价值,是一个放之四海皆准的通用原则。

三、投入产出比公式

1. 公式是什么

从企业会一致地追求商业化成果来说,可以按照投入产出比的方式来量化需求,计算需求可收入和实现需求的成本,再将两者做比较。

首先说收入,我们可以把收入分为3个部分。

收入=立即入账的新收入+未来的新收入+现有客户损益的收入

其中立即入帐的新收入,代表新客户立即为该功能买单带来的收入。常见于客户不见该需求就无法签单的情况,代表该需求是客户购买的原始驱动力,是临门的那一脚。

其中未来的新收入,代表未来为该功能买单的新客户带来的收入。常见于该功能能形成一些核心竞争力,并且未来发展的客户方向,也能契合该需求实现的价值,达到客户需求匹配。

其中现有客户的损益收入,要从增加和减少两个方向理解。增加是因为老用户随着时间的发展,可能因为该需求增购产品,常见于客户发展壮大了或者开始尝试某方向的业务。减少是因为该功能影响了现有客户的使用或者利益,导致可能可能因为该需求减少续费甚至流失。

再说成本,可以分为2个部分。

成本=当前成本+未来成本

当前成本主要指技术评估出来的开发成本,可以用人日乘以员工每日工资的方式计算得出。

未来成本主要指维护该需求所花费的成本。常见于日常维护、升级维护等场景。

最后,我们的投入产出比就是两者相除,除下来的数值代表:1块钱的成本,可以带来多少钱的收入。

2. 如何应用公式

公式有点抽象,我们代入一个场景。

你是一家SaaS公司的产品经理,公司原本服务于中小型客户,也做的是共同市场的共性需求。销售市场、产品开发对此都没有异议,在一片祥和的气氛中,公司顺利发展。某天销售带来一个100万的大单,对于用户客单价2万/年的你们来说,可谓是天降喜事。但是,客户提出了一个大型定制需求,告知做完就能签约。到底做还是不做,老板询问了你的意见。

我们尝试套入公式。首先测算收入。

  • 立即入帐的新收入:客户签约立即能带来收入100万
  • 未来的新收入:销售承诺1年内可带来10家年付10万的客户,并保证客户下单的原因,其中50%都因为即将做的这个功能
  • 现有客户的损益收入:对现有用户没有明确感知,预计增购和流失的数量都为0计为0

公式:100万+10家*10万*50%+0=150万

再来测算成本:

  • 眼下的成本:花费1000人日,按照2000元/天的市场价估算
  • 未来的成本:未来需要1个人,每周抽1天进行维护
  • 公式:100人日*2000元/天+1人*1天/周*52周*2000元/天=20万+10.4万=30.4万

最后两者相除:

150万/30.4万=4.93

1元投入赚来了4.93元,从结果上看,这似乎是个还不错的生意,于是你和老板商量后,拍板做了这个需求。需求开发过程一切顺利,在设定的人日内顺利完成,没有花费更多的成本,客户最后也成功验收和付款,大家都觉得挺满意。

一晃时间过去,来到了第二年,老板想起了当时引起争议的这个需求,要求你进行复盘,站在现在的时间线,重新评估这个需求做得是否值得。结果复盘的结果让你们很吃惊,情况和当初设想得完全不一致。首先,除了提出需求的客户,没有其他客户使用这个功能,其次,针对同类客户群体的销售并不顺利,所以这个需求也没能如愿带来更新的客户。

于是大家按照现实情况重新计算了这个需求的投产比,公式是100万+0万/30.4万=3.28元。 3.28元的投入产出比和之4.93的的理想情况比较,下降了33%。

此时大家觉得有点后悔,看看之前拍板说要找10个客户来用的销售,已经从公司离职,一丝怨念爬上心头。你正在思索:是不是以后要适当降低对于未来收入的预期。

此时,客户提出了要对于这个功能进行优化,否则今年就不续约了,你们评估后发现工作量和前一年类似,于是开启了新一轮的计算。

  • 收入=0元+0元+10万元(该客户离开的损失,按照1年计费)=10万
  • 成本=100人日*2000元/天+1人*1天/周*52周*2000元/天=20万+10.4万=30.4万

最后两者相除:

10万/30.4万=0.33元,即投入1元,收入0.33元。

从结果看入不敷出,是一桩赔本的生意,于是你们决定不再在这个需求上投入,婉拒并送别了客户。

诸如此类的故事,还可以顺着往下书写。

只要有生意存在,就会有关于优先级的思索,因为他们本质上是对企业资源的竞争,如何使用资源,取决于你怎么思考企业经营。

四、公式的变形

1. 引入权重

前面我们讨论了企业间的相同和不同。针对企业个性化的情况,我们也可以适当对公式进行变形,让公式能够覆盖到情况不同的企业。企业也可以根据自己的实际情况,个性化使用公式,做出符合自身的判断。

不同阶段的企业,对于不同类型的收入,也有着不一样的追求。初创企业看中眼下的资金,成长期企业关心未来的收入,成熟期企业对客户流失非常敏感。所以我们引入权重因素,并将其和到收入类型关联,每个企业可以根据自己实际情况,对不同的收入赋予不同的权重值,以得到符合自己实际需要的结论。

2. 变形后的公式

需求投产比=【立即入帐的新收入/(当前成本+未来成本)】*权重+【未来的新收入/(当前成本+未来成本)】*权重+【现有客户的损益收入/(当前成本+未来成本)】*权重

3. 一些案例

例如企业初创,老板说“别管啥打造核心竞争力,也不要想那么远如何吸引更多的用户来用,我们只能管好眼前的事儿,一切都当企业能活3个月来盘算”,那么我们可以把眼下的收入权重置为90%甚至100%去考虑需求。成本也可以不考虑那么长远,从计算1年的维护收入,变成计算3个月的维护收入。

此时投产比=【新收入/(当前成本+3个月的未来成本)*100%】+0+0

例如企业在成长期,我们除了追求眼下的收入,更关心的是未来的新收入,同时部分注意力也要分给现在的老用户,防止现有客户流失。假设三者的关注权重分别是2:5:3,那我们可以设置公式=【(立即入帐的新收入/成本)*0.2】+【(未来的新收入/成本)*0.5】+【(当前客户的损益收入/成本)*0.3】

这就是基于企业不同的发展阶段,对应着不同的战略要求,对于公式进行的不同调整。

五、人为的权重引入

除了企业的个性化,也要考虑个人职业视角的个性化。

企业里每个岗位都有自己的职责所在,岗位会培育人,也会影响人。同一个事物,每个岗位看待它时,也会带上自己后天形成的职业有色眼镜,带上自己主观的色彩。

1. 销售视角:短期视角,是更为在意马上能到手的利益

对应到公式中,销售更关心的是立即能到手的收入,对于和自己薪酬无关的成本,也不会操心和考虑。

2. 老板视角:长期视角,且大部分老板对于未来的看法,往往带有较为乐观的感情色彩

对应到公式中,会更加关心未来的新收入。所以只有老板视角,才会敢于拍板花费大型人力、一年以内都看不到回报的需求。因为前瞻性是创业者的必备素质,所以除了流水紧张的时候,老板一定是更为关心未来的钱,其次关心现在客户的维护,再次才是立即能到手的钱。

3. 产品视角:客观批判性偏谨慎的全面视角

对应到公式中,产品会考虑方方面面的事情。例如考虑需求能否塑造核心竞争力,能否满足一批客户的需求,能否以一次性的成本带来未来持续的收入,同时也担心是否会对现有用户带来不好的体验,再然后也关注成本,考虑维护成本是否会比较高昂。

基于岗位责任带来的思考方式千差万别,也造成了我们对于需求的不同判断和争论。

所有的沟通,还是在相同的语境和前提下进行为佳,所以全面地理解他人非常重要,至少理解对方职业视角会给公式带来什么样的影响。例如销售就是会对成本视而不见,例如老板就是会任性地只管未来。

六、公式和现实的落差

虽然通篇都在讲公式,每个公式也能得出一串数字。但是要强调的是,商业不是数学,不依靠精细的数字计算去赢得竞争,更值得依靠的是我们的洞察力。追求模糊的正确比追求精确的错误更有价值,所以希望和探讨公式的时候,我们不要陷入计算具体的数字,而是关注这样一套解释方法的价值。

例如我们很难真的知道有多少用户会因为新做的功能购买,也很难知道现有客户是否会因为这个功能进行增购,更难量化客户增购金额中有百分之几十源自这个需求。

公式里的数字,大多源于猜测和判断。哪怕预测很准确,等到功能做出来了,可能环境已经发生了变化,对客户的需求产生了影响,此外,营销失利、政策变化、市场需求消失等千奇百怪的事情都有可能发生。毕竟商业市场,唯一不变的就是变化。

另外需求在占有资源的角度,是互斥的。

在开发当前的需求时,代表着另一些需求被我们暂时抛弃,被抛弃这些可能是糟粕,但也有可能是宝贝。错过了一个宝贝,反而花大量时间做了一个事后市场证实是错误的需求,导致没能及时更新系统跟上市场脚步,这部分的决策失误成本其实也没有体现在公式中。

虽然实际使用公式有各种各样的困难,但还是希望这套公式能带入一种思考,帮助我们从近期现金流,远期现金流和成本的角度,带入商业视角,更全面理性地梳理需求。也希望用这个公式,能帮助SaaS产品从企业经营的角度来思考需求,也能让产品理解为何不同岗位对于需求优先级,有着不同的理解。

最后说一点感触。

我们服务的系统,可以看成是一个稳定运行的宇宙,它有着自身的节奏和韵律。每增加一个功能,都是对这个宇宙投入变量,这个变量带来的变化,有些显现得快,有些显现得慢,有些显现得强烈,有些显现得细微。如何看待这个变化,认为它的价值几何,既取决你用多长的时间视角来看待它,也取决于你的认知与智慧。

 

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题图来自Unsplash,基于CC0协议

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  1. 用收入去倒推需求是否值得做,明显脱离了需求本质,会让 SAAS 往非正常的业务方向和深度上发展。而且,现实情况是,一方面很多内容无法实际量化,另一方面,销售为了自身业绩,会夸大未来价值,即便计算,也是失真的,最后反而让产品发生方向性错误。

    来自上海 回复
  2. 写的太好了!已关注!后面多多产出呀!!!

    来自浙江 回复
  3. 那个例子我有个小提议,可以再深入说下,就是4.93这个数值不一定是值得做,要看目前接的其他项目的平均收益,只有对比才能知道值不值得,感觉再加一步横向的对比会更好

    来自福建 回复
  4. 请问如何联系作者?我是出版社策划编辑。

    来自北京 回复
    1. 方便告知你的邮箱或微信么?我来联系你~

      来自四川 回复
    2. 邮箱:puhuabook844@126.com。

      来自北京 回复
    3. 邮件已发~

      来自四川 回复
  5. 做saas本质是提供行业解决方案,个人看法作为产品逃不开研究业务,捋请业务流程及各角色操作流程,然后结合年度季度月度产品目标,判断产品方向。再把筛出来的普遍需求结合产品方向定优先级,适当结合投入产出比。定制化和标准化saas分开探讨比较好

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  6. 投入产出比,是用结果来导结果的方法,也是有局限性。会导致一些细节功能服务因为投入过大或者是产出不明显而被忽略

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    1. 最近准备写一篇文章,来论述各类型需求投入产品时间的配比,会讲到这个问题~时间分配是全局的,并不是所有的时间都会为商业价值而努力。这个公式更适合比较目的是商业价值的需求,确实这也是本文的局限性,公式的使用是有条件限制的,似乎不够“万能”。

      来自四川 回复
  7. 额,这不就是跟金融里面的“未来现金流”一样吗。BD团队可以通过这个来接单,但是产品组不行的。实际工作中哪有这么多能量化的指标,大部分都是定性的。

    来自广东 回复
    1. If you cannot measure it, you cannot improve it~
      我理解你说的“未来现金流“更多的是指现金流折现,公式里并没有体现这点,也是因为公式本身就不是用于追求算出12345这样精确的数字,而是把不同的需求放在相同的度量维度上思考。
      这是产品自己应该遵循的原则,也是产品该push公司各方都认可的原则。

      来自四川 回复