谈硬件产品经理管理的艺术

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作为一名产品经理,工作需要对接沟通的岗位有很多,那么,面对这些不同的岗位关系时,该如何发挥自己的能力呢?本篇文章从三个层面对此分析,希望能对你有所帮助。

硬件产品经理虽然抬头是个经理,实际却没有管理权限。产品经理作为产品的负责人,几乎所有的事务都是通过他人来完成的,所以“如何让团队成员积极参与,并有效完成任务“,是产品经理终身要学习的课题。

非管理职能调动资源,是硬件产品经理的核心矛盾。

目前,企业主流的组织方式是矩阵模式,内圈是产品、研发人员,包含横向资源线,纵向产品线,负责产品研发。外圈是业务、市场人员,负责产品销售和推广。

这里头有三种资源关系:

  • 第一种是强矩阵资源关系,和产品线强关联,是固定资源,如硬件、结构、嵌入式、软件、测试等,资源的协调权归属于产品总监。
  • 第二种是弱矩阵资源关系,和产品线弱关联,是企业的公共资源,如工业设计、包装、工艺、可靠性、质量、采购、认证等。
  • 第三种是合作伙伴,如销售、市场人员。

因产品经理没有“管理”权限,需要更多地发挥自身的“领导”力。那什么是“管理”、什么是“领导”,两者的区别是什么?

《可复制的领导力》这本书有关管理和领导的解释很通透,我结合我的理解,和大家分享下:“领导”和“管理”两者之间最大的区别就是核心驱动力不同。

“管理”的核心驱动力是:“怕”。员工怕老板,担心事情做不好,担心完不成KPI,是绩效驱动型。“领导”的核心驱动力是:尊重和自我实现。双方充分尊重,相互成就,是成长驱动型。

所以,产品经理处理这三种资源关系时,一定要更多地发挥自身的“领导”力。以下,我和大家谈谈我的理解。

一、与老板

产品总监作为产品线固定资源的分配者,实际是产品线内部的投资人,想要更多的资源,你必须说服老板。告诉他这个产品的独特性,你一定不能错过。

1. 充分了解老板的目标

老板的目标,决定了产品的走向。如果老板的目标是稳定有升,追求业务稳健为主,那资源投入大、项目风险高的产品就不容易获得他的认可。

如果老板目标是要布局一个未来的潜在机会,那激进型的产品被关注的可能性就很大。所以,产品经理的商业机会书,一定要充分了解老板的目标,并与之匹配,借势而为。

2. 引导老板相信机不可失

老板最怕什么?老板最怕产品的切入时机不对。如果产品做晚了,就容易错过机会窗口。如果产品做早了,资源又耗不起,容易倒在黎明前的黑暗。

所以尽可能地找多方背书,让老板相信这个产品的最好时机就是现在(当然首先产品经理你自己得相信,To be real 很重要):

  • 竞争对手维度。举个例子,苹果发布手表之后,大批厂商开始布局手表了,为什么?因为苹果完成了产品市场、产品技术的论证,手表被证明商业可行、技术可行了。
  • 下游客户维度。如果很多客户都非常看好某个新产品,经常过来咨询,甚至愿意出NRE(Non-Recurring Engineering一次性工程费用),那商业可行的概率就很高。因为下游客户在前线直接接触客户、用户,对市场敏感度高,他们的意见往往就是终端的意见。
  • 上游供应链维度。多个芯片原厂的路线图,都指明了同一个的技术方向,那这个技术方向就极可能是未来的方向。基于这个技术方向的产品,都值得做一遍,占领技术高地。

3. 经常请示和汇报,持续加强老板的关注度

及时与老板汇报产品的进度、亮点、问题、阶段性成果。一来可以通过老板快速协调资源解决棘手问题,二来阶段性成果能给到老板正面反馈,加大他的持续关注、深度参与。

试问一下,当老板觉得自己是产品团队的一员时,他还允许这个产品失败吗?当然不会,他会调用所有可利用的资源让产品成功。

二、与关联资源

关联资源作为产品经理核心调用的资源,配合的好坏,直接决定了产品的成败。但因为产品经理和研发目标不同,一般来说产品经理是希望尽量多做功能,这样产品在市场上更有竞争力。但功能做多了,也意味着风险大了,出问题的可能性高了。

而研发同学考核一般为问题指标,如PCB发板几轮成功率,软件提测几轮通过率,严重BUG数量等(预研产品指标不一样,更允许犯错)。

所以,产品经理一来要充分理解对方,不要觉得研发同学在搞事。二来要充分发挥自身的领导力去激励对方。

1. 点燃对产品的热情

产品经理在做需求评审时,一定要尽可能多地把产品来龙去脉和研发同学说明清楚,让他们明白,“为什么这个产品对于企业或产品线这么重要?”,而不是只讲产品需求。

部分产品经理认为,需求评审时候只讲需求,能让对方更聚焦到具体的任务。其实不然,因为每个同学手头不止1个负责的产品,那个先做的产品能得到更多的精力、时间关注,成功概率也会更高,所以先做哪个有时候比怎么做更重要。

大家试想一下,如果乔布斯开iphone的需求评审会。他说:我们将重新定义手机,并改变人与人的沟通方式。你觉得研发同学会不尽心尽力吗?当然不会,点燃产品的热情远比利益驱动有力量。

2. 懂一点技术,真诚沟通更顺畅

需求评审是一个博弈的过程,如果你没有任何技术背景,那研发就不太愿意和你袒露心扉,毕竟秀才遇到兵,有理说不清。且部分产品经理不太习惯承认自己的不足,从而使沟通陷入僵局。

结果就是产品经理觉得研发人有问题,总是拒绝做难的需求。

研发觉得产品经理人品不行,跟着他干没前途。所以,产品经理要学习一点技术,然后遇到真不懂的,尊重地请教反而会有好的结果。

3. 营造积极解决问题的氛围,并当众欣赏和赞美

积极向上的氛围,能让团队成员更愿意发挥自身的能动性。所以,要在成员中找到标杆,并在群里或当众表扬他的特性。

比如赞美小王:在排查问题时候,充分发挥了自身能动性,牵头与上游供应商、质量部多次会议找到几个可能的方向点,然后逐个做排查,成功赶在量产前解决了这个严重问题。

当设立榜样后,团队的其他人将会向榜样看齐。

另外,对于优秀的项目成员,产品经理应该想方设法在其直属领导面前做赞美,让优秀的人有更多的露脸机会。

4. 庆祝阶段性成果

对于产品获得阶段型成果,比如完成首批订单交付、产品样机落地,需要邀请所有团队成员一起参与庆祝,感谢大家的付出,并认可他们的成果。我们是团队,共进共退。聚是一团火,散是满天星。

5. 强关联资源与弱关联资源

强关联资源,属于产品线固定资源,平时合作紧密,沟通协调问题不大。但弱关联资源,因涉及项目众多,无法深度参与项目,推动起来会相对困难。

所以,一定要站在公司的角度去推动其对于整个公司的共性价值。同时,当产品有阶段性进展时,要鼓励对方把成果拿到公司老板去展示,让对方有足够露脸的机会。

比如,推动采购谈一个芯片的好价格,在解释芯片价值的时候,就要重点强调这个芯片对于公司所有产品的价值。我们不是做一个产品,而是做一个全公司级的底座。

三、与合作伙伴

销售和市场人员是产品经理的合作伙伴,更是业务人员。他们业绩压力大,必须死死盯着短期目标,因为对于他们来说如果目标完不成,在公司就失去了存在价值。

所以,从产品的推广和销售上看,他们往往倾向于自己最熟悉、产品卖的最多、产品最稳定的老产品,因为他们已经过市场充分论证,他们需要做的只是找到更多的客户,快速复制切入。

而新产品技术、产品成熟度不可控,市场逻辑不通透,业务人员很容易成为小白鼠,精力花费多,产出有限。所以,业务人员面对新产品往往是观望,然后等着客户来拉动他。所以,如何带动业务人员的积极性,是一个值得持续思考的话题?

1. 全力支持业务人员

充分准备产品子弹,如规格书、推广文档、宣传单页、说明书、样机,并安排培训会,准确地与业务人员澄清产品的机会市场、客户画像、竞争优势等。

对于业务人员过来的支撑需求,比如出差去拜访客户,一起联动切入,或者问题、报价咨询,要第一时间响应,让业务人员没有后顾之忧。

2. 宣传标杆案例,发挥鲶鱼效益

对于某个客户切入成功,并完成出货。可以在公司内部邮件或渠道,宣传产品标杆案例。

一来佐证产品已经市场论证成功,你们不要再有后顾之忧了。二来也通过这种方式发挥业务人员老板的敲打作用。当业务老板看到这个案例时候,他会怎么说?

“这个产品他们的这个客户可以,我们区的某某客户和他同行业、规模还比他大多了,我们是不是可以照葫芦画瓢,快速拿结果”,这就是鲶鱼效益了。

四、总结

非管理职能调动资源,核心是尊重和自我实现利他心的展示。好的产品,一定是多赢的结果,客户赢、产品经理赢、老板赢、关联资源赢、合作伙伴赢。

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题图来自 unsplash,基于 CC0 协议

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  1. 说的真不错!

    来自中国 回复
  2. 感谢大佬分享!

    来自福建 回复