操盘经验:一个极简开门红模型

0 评论 935 浏览 3 收藏 17 分钟

在0-1项目中,操盘手需要思考如何落地。这篇文章里,作者就分享了相应的模型与原则,一起来看。

大家好,我是清音。

接下来讨论落地的问题,要落地就需要拿来即用的行动模型。今天重点分享《怎么落地第一个100W的商业闭环》之03——打响第一枪的开门红模型。

0-1项目有3个不足:人手不足,经验不足,资源不足。

不管是大公司还是小企业,在0-1项目期,都不会倾注太多资源,对企业来说,这个阶段探索意义更大。2021年下半年,我就经历过6个完全不同的新项目同时开启的魔幻时刻,像是6个不足月的早产儿,能不能活下来,全靠操盘手/负责人。

打好第一仗,是操盘手或项目负责人们的介绍信,是创业者给自己和家人的定心丸,是给团队小伙伴的强心针,是给领导们、投资人的投名状。

面对不确定,有必胜的攻略吗?

有。

这就是“心-想-事-成”的开门红模型。这是根据我数次0-1操盘的失败和成功的经验总结、也是在他人项目成功运作过程中验证过的。

每一个缺乏实际经验的人都会犯这样的错误、可以说每一个操盘手都是从这样的失败中成长起来的。因为,神枪手不是天生的,是子弹喂出来的。

2020年,我从一个小白第一次操盘0-1项目,几乎踩遍了所有的坑。那是真正意义上的第一仗,一次99元的三天训练营的发售,历时2周,成交1人,上课的学员问讲师“老师,就我一个人上课,还要上3天,我有点尴尬,你尴尬不?”

老师对我说“我不尴尬”。

但,我其实很尴尬。

怎么会搞成这样呢?看看我是怎么做成这样的。

1、战术:邯郸学步。

因为不知道怎么做,看竞对做了训练营,大家都说我们也做一个吧,我们讲的不比他们差。然后,我就疯狂看书,套了模型,参加别人训练营,照猫画虎做了个训练营计划,还很乐观,目标100单。

2、执行:照抄照搬。

因为我们都是线下思维,也没什么资料或干货积累。所以我找了几个还不错机构,把他们的训练营话术、流程甚至分享的资料都拿过来深度借鉴。

3、后勤:一人顶仨。

当时只有我,一位讲师,一位教务,一位刚毕业的实习生做助教。一开始,我们就发现需要做海报,剪视频,做详情页,课程上架,还有训练营的维护和销转。都不会,那就重头学,边学边做。

4、指挥:束手束脚。

我其实在线下是有打硬仗的能力的。但是到线上后,老板反复告诫我,不许我插手一线执行,尤其是销转和流量运营,说我要立足战略,说要多想少做。于是我就机械执行,哪怕过程中看到同事错失了销售机会,我也始终没有干预。简直是呆子看烟花——傻了眼。

后来,我每一次做0-1,每一次带团队或项目,我都会想起那一次的失败和搞笑,再也没有重蹈覆辙。依托的就是“心-想-事-成”的开门红模型。

战术大都是相似的,但战略却千差万别。

“致人而不致于人”,即永远自己把握主动权,随机应变。

那么我们要做好一个项目,做好一次训练营,也是同理。

一、心:同心同德

在0-1阶段,做训练营的首要目的有3种:①激活、转化手中的存量、②消化、链接手中的新量、③以及通过训练营做裂变转化。其次才考虑后面的二转二销。

这三个目的对象、重点各不同,第一种重在验证和激活,面对的是有一定信任关系的流量;第二种重在建立信任,面对没有太多信任关系的流量;第三种重在分销、传播,面对激励机制刺激来的流量。

重点不同,那么需要以哪一部分人群为主?哪一部分胜算比较大?如何兼顾并排清楚轻重次序。

比如课程主题的设计、讲述的逻辑、案例的罗列、颗粒度的安排、重难点的安排、实战作业的布置、社群内互动的重点和呈现内容、一对一沟通的重点、后续承接产品的过渡等侧重点在哪里。

有人可能会说,有必要分这么细吗?

当然有了。职场人和大学生的技术诉求一样吗?20岁和30岁的人面临的人生挑战相同吗?

所以,盘点好手中的资源,聚焦精力在把握大的事情上。比如0-1期间,在新流量尚且寥寥的情况下,就寄希望于一次偶然的裂变来大获全胜,那创业也太简单了。如果预想的大饼没到呢?而训练营已经开始了,你还有什么时间去弥补呢?

我的第一次训练营就是这样做的。面面俱到,实际上,哪一点都没有吃透,吃着碗里的,惦记着锅里的。当事情发展脱离预期之后,只剩干着急了。

领导需要稳,团队需要稳,你也一样。先做好有把握的事情,再安排意外之喜。所以,你需要和团队坐在一起,同心同德,统一思想,心往一起聚,劲往一处使,聚焦所有精力先啃掉一块硬骨头再说。

二、想:行思坐想

很多没有经验的新人初次带项目或带团队,常常会容易把问题想简单。他们常常停留于对事物的感性认识阶段,只看到了现象,看到了别人发出来的给你看的东西,看到了你能看到的外部联系,却往往难以看到内部联系的东西、本质的、全面的东西。

比如训练营啊,知道,拉个群,开个课,海报一发,老师讲一讲,销售上,就齐活了。

至于目标吗?常规转化率是3%-5%,我们按最低来吧,手上现在100人,目标3个,阿不,5个吧!给领导一汇报,太少了,追加到20个。

然后就开干。

比如,训练营的基本目的和目标明确后,我们来做行动清单。一开始的确只能列几个关键的动作:海报、发圈、建群、磨课、开营、转化、结营。

但是什么样的海报有效果呢?

效果怎么衡量?

发圈怎么引发互动呢?

建群后有人发广告、退群咋办?

建了群说什么话?

老师讲的课深度和内容支撑不起来用户期望咋办?

开营仪式要不要?

转化是在群内还是1v1?

如果转化是0蛋怎么办?

如果招不满人,这个训练营还开不开,课上不上?

结营后要发证书吗?

要号召大家转介绍吗?

·······

问题很多啊!我第一次就是这样的手忙脚乱,按下葫芦又起瓢。后来,我做训练营多了之后,就把我擅长的一套给总结下来,每次做的时候只需要套个模板,然后针对性的想几个关键问题的解决方案。

我的方法是这样的:

1、建问题筐

建立自己的训练营问题筐/模板库;

统一记录问题、统一回答问题;

收录好用的模板(如群话术、海报、开营话术)。

2、行动清单

思考自己的行动清单:

比如一场3天的训练营;

准备几天宣传、准备哪几个渠道救火、准备什么最后的锦囊妙计;

以及分别怎么做;

3、极简赋能

提炼极简实用的模型用以概括你的战术或工作重点;

如果一件事,不能用一个公式或一个定理说明白,那就不叫真的明白。你的小伙伴也一定是糊里糊涂。

人的记忆是有限度的。

多即少,少即多。

三、事:事中前后

其实就是想表达在实际的做事环节,每一个环节,只有一个思考模型,就是事前、事中、事后。核心是两个字,闭环。

不管是操盘手,还是一线执行,考虑自己做事,要考虑前中后,要闭环,才能串起来,才能拧成一股绳。

比如讲师的事前中后分别是:

事前:了解竞对和用户需求、了解训练营的目标与关键环节、了解自己即将面对什么样的学员、以及他们有什么需要解决的问题、设计什么样的环节保证完课率和促进复购与口碑等;

事中:如何应对突发情况、如何与团队成员沟通协作、如何配合社群及销售等;

事后:了解学员评价、了解伙伴评价、了解数据变化、了解数据转折点、了解经验与教训、总结复盘等;

但实际情况是,大部分讲师,尤其是技术型讲师,尤其是在大公司做过研发的讲师,一开始是不愿意做这些事的。技术人通常不愿为几个小单子折腰的。

改变别人唯一的办法就是先改变自己。

山不向我走来,我就向山走去。

到2021年的时候,我和一位曾在华为做到研发主管的同事共同做成了一期训练营。他认为,培训就跟带员工一样的,学不会的人是注定要被淘汰的,不值得培养。直播是不愿意做的,他只愿意给文档,项目文档。

于是我就做了一期只给项目文档的训练营,这是我当时的工作文档。我只对他提了一个要求“你看一下整体流程,全面过一下我的准备文档。训练营前一天,我们碰一下”

他每天都能看到我们加班很晚,终于在开营前一天。

他找到我说“你太猛了,是个狠人。我看完你写的东西,我都想报名了,是不是把你脑子都掏空了啊?”

我说“还没有掏空。只是把握还不够啊,想补一场直播,到时你给我当嘉宾怎样?”

他高兴的说“当然没问题了”。

终于在为期7天的纯文字版的技术训练营的第三天,数据不行了,但这个直播救了场。毕竟华为技术大佬的能力和要性都不是一般的强。

而我不过是事前想到这个风险,想了个事中补救的对策。事情就有了转机。

四、成:成于变化

不变是相对的,变化是绝对的。

物理学中有一个熵增定律:即孤立系统总是趋于熵增,除非有外力做功,系统总是从有序走向无序。

比如今年国庆回家了一周,回到长沙发现,餐桌上,餐椅上,冰箱门,还有筷子上、锅碗瓢盆上,都长了厚厚的霉菌。虽然知道潮湿、但走之前没有关窗和阳台门,但,平时也这样呀,却没有看见霉菌。

妈妈提醒我说,因为平时我们会打扫卫生呀。有人住的地方就是不一样。

所以,变化是永恒的,因此世界上没有绝对的真理。

当你做好了前三步,好的结果也不一定就水到渠成。所谓变化的魅力也就在这里,迎接住了挑战,你就更强了一分。

事情一旦开始,不确定性因素就会增多。

比如训练营上,可能会有同事临时生病,尤其是0-1期间,就是一个萝卜一个坑;比如谁可能情绪不佳;比如已经报名的用户家中突变。

2022年有一次训练营上,讲师面对学员提的一个技术问题来做现场演示,却中途卡壳,当他说第一遍“这是怎么回事呢”的时候,我就冲到研发部门看谁还在加班,没人。我就开始打电话摇人,一个,两个,三个,等我终于找到人,说清楚遇到什么问题以及希望他如何配合的时候,已经过去了5分钟,直播的讲师已经抓耳挠腮,说了至少十遍“这是怎么回事呢”······

还有很多时候,咨询顾问在1V1咨询的时候,因为紧张或者大脑短路,导致一片空白,我看到这种情况一般2种做法“拿一张白纸,我写他说”或者“找机会或想办法由我自己亲自上”

当然这是在0-1期间,尤其是在第一场训练营或者活动上,我常常是冲在最前面的那个人,因为只有我、只有操盘手、只有负责人,是第一负责人。事情败了,操盘手负主要责任。

这个期间,求别人,就是致于人;求自己,才是把握主动权。

致人而不致于人,古今同理。

0-1这个期间,考验的就是操盘手的全能能力,是一个顶十个的能力。尤其是创业者,只有你是第一负责人。这个阶段,活下来,是第一要务。

2020年,我的第一次训练营失败,就是忘记了,只有自己才是第一责任人。

至于发展期和成熟期,团队用什么样的人,事前中后、做事的流程和重点会发生很大的变化,操盘手的使命将从如何把事情做成,渐渐转变为如何带领别人把事情做成。

最后,我们总结一下。

打好开门红的模型就是心想事成,核心原则:致人而不致于人。

关键要点:同心同德、行思坐想、事前中后、成于变化。

最后,祝愿你能在人生或项目的每一个阶段都能做到心想事成。

以上。

作者:是清音啊,微信公众号:是清音啊

本文由 @是清音啊 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载。

题图来自 Unsplash,基于 CC0 协议

该文观点仅代表作者本人,人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。

更多精彩内容,请关注人人都是产品经理微信公众号或下载App
评论
评论请登录
  1. 目前还没评论,等你发挥!