明明用心做产品,为什么还是失败了?

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做一款产品,失败是必然,成功才是偶然。毕竟那个产品经理的职业生涯中没做过几款失败的产品呢?这篇文章,作者就分享了自己参与过的三个非常典型的失败产品案例,希望能让大家引以为戒。

做产品就像创业,能成功的是少数,有些产品胎死腹中,有些产品血本无归,有些产品没人买单。

一款产品的成功,离不开产品经理的专业和努力,也离不开需要正确的领导、开发、运营、市场,以及外部的市场环境、行业周期、政策支持。而一款产品的失败,可能只要其中一个要素不满足就可以了。

在互联网行业摸打滚爬8年,参与建设的产品大大小小有十几个,主导建设的产品6个,不乏失败的案例。正所谓失败乃成功之母,今天就来扒一扒自己曾经的痛,和大家分享3个非常典型的失败产品案例。

一、权益小程序

权益小程序,前东家的客户池将近一个亿,互联网获取新客户的成本居高不下。业务部门希望通过搭建一个权益平台,引导存量客户前往小程序领取优惠券、代金券等,使用较低的成本转换存量客户,裂变新用户。

然而,权益小程序上线不到一年便黯然下线。

原计划项目一期搭建一个权益小程序将客户引导至小程序,二期通过丰富营销活动吸引新客户裂变,三期通过大数据精准锁客,提高成交率。实际产品就上了一期,打通了领券核销的流程,便不再更新。

项目的蓝图是好的,可业务部门只想着提需求,开发出小程序,没想好如何把产品运营起来(总是有很多业务部门觉得提完需求就没事了~🤷)。实际上业务部门没有人会搞产品运营、会员体系、营销活动,产品上线后,没有人来负责小程序的推广,没有人推进客户引流,权益小程序就一直晾在微信平台上无人问津。

此外,疫情后互联网寒冬来袭,公司压缩预算,业务部门不可以再招人,小程序的开发预算被砍掉50%。于是大家对权益小程序就更不关注了,逐渐被人淡忘。

失败经验告诫:

产品上线是产品经理工作的一个里程碑,可对于产品而言,仅仅迈出了一小步。需要让更多的人知道产品,用产品,把产品的体现出来,让企业挣钱,这离不开专业的运营。产品经理在做规划的时候,不仅要考虑产品如何实现,还要考虑后续的运营、运维如何跟上,及时向上反馈、对外协调,力保各个环节都不掉链子,从而避免自己的劳动成果付诸东流。

二、智能看板

数字化浪潮之下,企业也在纷纷做数字化转型,数据看板/BI/大屏/驾驶舱/可视化报表往往是数字化转型的首选产品。我曾负责的智能看板产品,集成了业务经理管理所用到的业务指标、团队业绩、漏斗转化等数据,做成简单明了的可视化报表,帮助业务经理节约日常手工统计的时间,提高管理决策效率和质量。

智能看板不仅集成了上百个指标,几十个图表,还可以实现根据指标自动帮业务“决策”,做到“类智能”。但是,上线后不到2年就下线了,从投产比的角度看,可以说是“血本无归”。

  • 从投入来看,数据集成类产品需要进行大量数据的清晰、跑批、计算、集成,对数据库和服务器的要求更高,软硬件的成本会比系统的成本高。
  • 从产出来看,智能看板上线后,确实帮管理者解决了日常手工统计、提高管理决策效率和质量的问题,可是它的价值很难量化。

比如:每天帮业务经理节省了1小时的手工统计时间,这个时间确确实实节省下来了,但是业务经理每天还是要上8小时的班,企业并没有因此减少工资支出。或许有人会说:“经理节约下来的时间可以帮公司做更多的事情,或者管理更多的人。”但从人性的角度来讲,当一个人每天可以少干一个小时的活,他大概率会多划一个小时的水。

再比如:提高决策效率和质量,这个就更难以衡量了。报表类的工具上线后,业绩变化可能并不明显,假如业绩走高了,更可能是行业环境和公司运作的关系更大,

智能看板另一个滑铁卢是:在集团总部开源节流的背景下,所有子公司都要统一使用集团提供的系统和工具,子公司不得再动用资金自行开发,智能看板未能幸免,随着集团的战略部署推进后,下线。

从事后的经验来看,这里面有一个“屁股决定脑袋”的决策失误,并且是一个很难避免的决策失误。

其一、集团要求所有子公司统一系统和工具的计划,是提前一年就公布了的,但是子公司更希望集团提供研发资金,自定义的系统功能;因为一旦统一,子公司的技术部门会面临被裁撤,并且以后业务自主权会更小。

其二、研发资金是子公司每年提前向集团申请的,并且,子公司希望申请下来的研发资金越多越好,资金越多意味着可以开发的系统功能也就越多,业务自然会做的更好、更舒服。

综上,假如子公司得知集团的计划,能够果断舍弃智能看板,则可以为集团剩下几百万,可子公司很难做出“壮士断臂”的决策,于是,便抱着侥幸心理继续投入、研发该产品,直至最后一刻下线。话又说回来,既然集团有钱,不是花在智能看板上,也会花在另一个“智能看板”上。

失败经验告诫:

  • 数据类的产品真的很花钱,除非有非常明确的回本方式,或是政府公益类的数据产品,否则,别一股脑热的做又大又全的数据看板,常规的业务数据报表采个Excel清单方便又实惠。
  • 做产品要警惕屁股决定脑袋的思维!

三、企业微信

企业微信,一个可以让企业以朋友的身份连接13亿微信用户的工具,让许多大企业争先恐后的将其视为战略部署。企业可基于微信开放平台的企业微信接口,二次开发管理后台直连企业自己的CRM,对于传统贷款电销来说,可以解决几个问题:

  1. 私域经营用户,将从渠道获得的客户长期留在自己的名单池里,而不是数据库里一条“死”的数据;
  2. 线上留存,在贷款销售失败的情况下保持名单热度,通过推送“微信小卡片”的方式,推荐客户购买其他产品;
  3. 可分析用户的聊天、行为数据,提炼用户标签,精准营销,提高复贷率;电话转微信,拉进与客户之间的距离,增强信任感,降低企业触达客户的成本,避免骚扰投诉的风险;

然而,企业微信在贷款事业部并没有取得成功。企业微信历时三年,投入IT资源将近千万,没有带来多少新增业绩,最终证明了它并不适合贷款业务。

首先,贷款是大金额订单,少则几万,多则上百万,不像咖啡、生鲜、超市等日常几十元的消费,用户不会脑子发热就下单。贷款的复购周期很长,一般是1-3年,放贷后进入还款阶段,客户基本不再会关注新的贷款活动(同一家银行一般也不会允许一个客户同时多笔贷款)。因此,即使客户加了企微,企业推送营销活动的转换率天然很低,而且转化周期太长,内部运营成本也很高。

其次,是企业内部的名单资源冲突。公司在企业微信专项部门之前,已经有了市场获客部、客户运营部,前者负责新客,后者负责存量客户。企微要做起来,先要用老客户加微,跑通企微经营的流程,实验各种精细化场景;然后与市场部配合,用企微来提高获客效率。现实是:两个部门根本不待见企微,因为业绩是从名单身上出的,所以都不想自己的名单被企微动了,出现了资源争夺、互相诋毁,甚至过河拆桥的内部恶性竞争。那企微这个项目的进展就可想而知了。

失败经验告诫

  • 一款产品在没有证明价值之前,用MVP验证,而不是开发上线,比如:可以先拿一批名单加企微,定期联系看看客户的反馈如何,假如数据不好则及时调整方向;
  • 产品在规划时需确保资源到位,假如相关部门有可能不支持或事阻碍的,一定要让上级保证协调到位。

很多文章和书籍都在告诉大家怎样会成功,失败更能给人带来深刻的反思。

本文由 @吴德馨 原创发布于人人都是产品经理,未经作者许可,禁止转载。

题图来自Pixabay,基于CC0协议

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