大厂存在过“螺丝钉”吗?

2 评论 4535 浏览 5 收藏 24 分钟

每个人进入职场之后都会面临各种各样的选择和难题,比如是进大厂还是进创业公司,又比如进入大厂之后,是不是真的只能当业务上的“螺丝钉”,等等。而关于这些问题的答案,也许你可以从业务岗位、个体选择等方面着手解答。本篇文章里,作者便发表了一定看法,一起来看。

总会在互联网上看到一些观点,例如:

  • “大厂福利是好,但是做的事情比较机械。”
  • “感觉在大厂就是一枚螺丝钉,做的内容比较简单,还是创业公司成长大一些。”

仿佛在“大厂”与“螺丝钉”之间,已经画上了一个约等号,但是真正进入一些互联网圈子/职场APP,又总是看到一些“绩效越来越难写了”“组织架构又变了”这类的讨论,围城内与围城外,仿佛两个世界。

接下来本文将围绕以下几个观点展开,浅谈一下对于大厂螺丝钉的思考。

  1. “螺丝钉”认知的背后;
  2. 个体与公司的选择;
  3. 平台能力与个人能力。

一、“螺丝钉”认知的背后

许多人会认为螺丝钉只是负责一个板块的业务,简单,单一,固定,构成整个部门业务的一部分,不用想别的,只需做好自己的事情。

然而现在,大厂真的还有这样的螺丝钉吗?

来看看以下的场景:

小茗经朋友介绍进入了一家大厂,在熟悉业务后,逐步承接固定的板块,保证交付,当偶尔涉及到跨部门协作的时候,去找下上下游的同事沟通合作,这看起来像是一个好的工作氛围,但不知道什么时候,节奏变了。

他最直观的感受就是资源和预算一直不够用,隔壁几个部门争相推出内部孵化的创业项目,不仅员工的精力被大幅度消耗,大部门总的预算也所剩无几,三个小部门做了三个模式出来,内部赛马还彼此不兼容。

资源/预算不够用带来的影响便是“调用资源/预算的难度“大大提升,等到内部通过多次对齐的会议磨合出一个方案10.0版的时候,发现风口已经过去一大半了。

这样的场景在大厂中屡见不鲜,作为大厂打工的“螺丝钉”,在做好手头工作的同时,还需要能想清楚业务规划,搭配资源支持,否则业务很可能将逐渐“边缘化”。

即使只是负责固定的板块,依旧需要面对许多不确定性。

有没有相对更稳定一些的”螺丝钉“岗位?来看看以下两种情形。

1. 工作量极大的岗位

存在一些技术无法完全替代人力+工作量极大的岗位,典型的便是大厂中的审核和客服人员。

1)场景一

以重内容的平台的审核人员为例,小茗每天都要对创作者发布的短视频进行初轮审核,每天的工作固定,即必须要在下班前完成XXX份审核,不然第二天不仅会有积压,用户满意度也会直线下降。

更令他担忧的是,他很难从这份工作中抽象提炼出什么,因为量级实在是太大了,且停留在每个内容上的时间已经被精确到以秒为单位,上升的空间相对很小。

但是即使工作强度大到这个地步,上级领导依旧对他们这个岗位提出了更高的要求,希望通过小茗团队在一线不断积累的一线经验,赋能技术团队完善机器审核,然后来让团队承接更多的审核量。

2)场景二

以重服务的平台的客服人员为例,小茗每天都要在线解答用户使用产品的疑问,包括不限于各种关于定价,功能,渠道的问题,经过一些问题的收集,小茗所在的团队输出了一版QA文档,并做成了线上的功能,同时优化了问题的分发与流转,这些运营动作的确大大提升了团队工作效率,但是上级领导依旧对他们这个岗位提出了更高的要求,希望在保证处理问题效率的同事,用户满意度可以再上升5%。

大厂对员工的要求,往往没有最好只有更好,如果从外向内看,“螺丝钉”们所有的成果会在企业财报里笼统的总结于几句话:

公司今年盈利收入XXX,相较去年提升XXX,其中,公司的重点项目在XXX领域取得重要突破,已搭建XXX人团队开展项目。

十个项目角逐出三个项目,其中一个项目被重点表扬,剩下的“螺丝钉”们并非没有工作产出,只是没有出现在企业的财报中。

2. 业务趋于稳定的岗位

相对于工作量极大的岗位,大厂中还存在一类业务状况,即项目本身已经趋于稳定,属于无需过多人力维护的状态,但是使用的用户数目不少,而且在使用过程中可能又会出现新的问题和新的需求,所以也需要有人兼并处理一下。

面对一个增长空间已经达到上限的项目,大厂可能会采取以下举措:

  1. 拓展其他同类型项目,扩大业务面;
  2. 将原项目组的人手抽调去做其他项目;
  3. 在原项目组中继续探索新的业务增长点。

当项目组给出的成绩一直不尽如人意,一些在原有岗位上未做出亮点业绩的员工,很容易被认为是团队中的“螺丝钉”,长期这样下来,员工拿不到更好的资源和机会,现有的业务也很难找出迭代的机会和跨部门的支持,在下一次组织架构合并时,业务可能就被合并了。

结合上文,“螺丝钉”认知的背后,往往对应着工作量大但上升空间相对小的岗位+与岗位能力模型不匹配的员工。

一些工作量极大的岗位,员工完成手中的工作后,自我成长的时间所剩无几,他感觉自己像是一枚螺丝钉,但是大厂依旧给了他更高的挑战,期望他完成更好的业绩。

一些与岗位能力模型不匹配的员工,即使岗位存在着机遇与挑战,员工心中也并无热情,只希望尽快完成手中的工作,长此以往,他成为了别人眼中的“螺丝钉”。

辩证的看待“进大厂之后就成为了螺丝钉”这句话,一方面,大厂往往都希望员工发展成为在“螺丝钉”岗位上有杰出成就的人。

另一方面,随着部分互联网赛道的增长趋于平缓,一些大厂也感受到了压力,选择在组织架构中剔除“螺丝钉”业务。

二、个体与公司的选择

1. 个体的选择

1)当你被安排到“螺丝钉”岗位时,你会怎么做?

假设今天小茗作为大厂的一名员工,接到了一项工作任务,小茗觉得这是一份“螺丝钉”工作,与此同时,同事小陈接到了一样的工作任务。

几个月过去,差距逐渐展开,小陈优化了这个工作任务的整体流程,通过技术手段的引入,大大减少了人工的处理。

同样性质的工作任务,在不同人手里可以做出不一样的效果。正如上述这个例子所说,一些工作,在一部分员工眼里是“螺丝钉”。

在另一部分员工眼里,可以发现细节,找到破局点,总结项目管理的方法,优化它并尝试让技术/机器代替它,甚至向团队论证这项业务存在的意义(如果业务合适就大力推进,如果业务不合适就调整资源分布),厉害的人,总会提出更恰当的解决方案。

如果真的排斥“螺丝钉”类岗位,引入一个思考角度,就是在面试前,除去对于当前确定要做的业务,可以了解一下整个部门架构的业务情况。

大厂的快节奏,经常会出现员工转业务/转项目的局面。学会提前了解整体的业务氛围,例如大部门整体偏做线上还是做线下,做C端还是B端等,用更包容的心态去面对未来可能会做的业务,对业务规划存在预期准备,从而进行更好的选择。

2)你会对“螺丝钉”岗位做出调整吗

执行具体工作时,时常会遇到以下几类博弈,尤其是当你对整体业务都有了一定的认知的时候,博弈会更为明显,例如:

  1. 大客户提出了一个需求,这个需求涉及到技术底层代码的改写,改动极大。
  2. 这块流程需要优化,但是其中一个环节涉及到跨部门的沟通,需要协调对方的资源。
  3. 竞品在整体节奏上快了不止一步,如果要追赶对方的节奏提高市场覆盖率,会超出预算。

单单看以上几句描述,其实很难做出真正理性的决策,只有清楚的知晓当中的背景,进程,卡点和预期结果,才能更加清楚:

如果要进行调整,付出的资源能不能和得到的结果持平,ROI是不是正的?

从试错成本,实际效果,战略意义等角度进行考虑,一些好的变革,往往围绕“成本极小”“效果显著”“自上至下”等角度进行实操,成为了行业标杆案例。

变革也需要循序渐进,只有身在这个业务,确定自己是有发言权的人,才能更好的对你负责的项目做判断。

在项目推动的过程中,可能也会出现一些来自上下游的想法和建议,这又是另一波观点探讨了,就好像“每年都有XXX人想教产品经理做产品”。基于商业角度来说,每个人所处的位置不一样,用户表达感受,产品经理做出产品,PMO则需要审视全局,探索找出最利于系统稳步上升的路径和方法。

所以即使身处“螺丝钉”岗位,也需要有战略意识,对工作范畴进行迭代调整的时候,需格外关注ROI。

2. 公司的选择

公司会怎么布局自身的业务和人员安排?

以一个团队举例来说,团队中需要以下几类人:

  1. 定战略的人,即需要把控团队整体的决策,确定业务方向;
  2. 整合几条业务线的多维度反馈,向上汇报给老板的中层领导;
  3. 整合一条业务线,向上汇报给中层领导的小组长;
  4. 执行人员,向上汇报给小组长。

如果团队人多,那么便是好几位小组长/中层领导,如果团队人少或者属于内部新型孵化项目,还未调整组织架构,也存在执行人员直接向上汇报定制战略的可能性。

上述提到的层层汇报,映射出一些大厂中的客观事实:员工的能力是被一步步验证的,在晋升制度下,员工升到对应的职级,都需要员工论证他已经拥有那个职级所对应的能力模型。

如果是新招进来的员工,预期培养成小组长/中层领导,基本上也需要先熟悉执行层面的工作,放到“螺丝钉”岗位去实践一番,如果在不熟悉基本业务的情况下,很难制定出合适的战略。

所以,公司将你放到“螺丝钉”岗位上,可能存在多种情况:

  1. 公司想通过“螺丝钉”岗位让你快速熟悉业务;
  2. 公司现有架构内的业务基本全部属于“螺丝钉”岗位;
  3. 公司有一些之前遗留下来的业务,不打算再投入新的成本,但是业务需要有人维护;
  4. ……

公司安排人员到岗位上的顾虑可能有千千万万种,但是员工自己内心需要明晰当前的就业环境和个人发展规划。

大厂存在部分“螺丝钉”岗位,极大的工作量导致一些基础的岗位离不开人手。但是假设企业在未来启动战略变革,选择将一些基础的工作内容以外包的形式进行承载,那么一些“螺丝钉”员工,将失去自己的核心竞争力。

三、平台能力与个人能力

伴随着“大厂岗位许多都是螺丝钉”这句话,另一句话,相信很多人也不会陌生,那就是“不要把平台的能力当成自己的能力”。

与其在未知详细背景的时候,猜测平台能力与个人能力之间的关联,不如进一步通过完善的数据和系统化的认知,客观论证自己的能力。

许多人在面试的时候自我介绍来自于大厂,会附上自己的经历,例如做出了多少数据,产生了多少营收。光鲜的履历背后,会引发一些质疑:

  • “他的数据这么高,是因为那个产品本身日活就高吧”
  • “上一个他们公司来面试的,做的也是这个功能,我看不到创新点”
  • “又是一个把平台能力当作自己能力的”
  • ……

1. 如何体现个人能力

出现上述略显矛盾的场景,是什么原因导致的,员工又如何体现个人能力呢?

来看看下述内容。

1)平台能力和个人能力深度耦合,无法割裂

当员工身处大厂,成为大厂的一份子,所做的决策大多基于公司的战略,所获得的反馈也少不了公司的资源加持。

但是这并不代表集体光环下,就可以忽视个体的闪光点。

大厂之所以能成为头部公司,并持续不败,离不开背后的每一个闪光且努力的个体,如果没有了那些所谓的“螺丝钉”和部门中负责把控业务节奏的各层领导,许多公司也无法在这个逆水行舟不进则退的商业世界里维稳。

无数个不甘于做“螺丝钉”的员工,一起构建并增强了公司的能力。

所以回归上述提到的观点,在平台能力和个人能力深度耦合,分不清自己的能力边界时,如何客观阐述自己的能力?

① 拥有全局思维

许多人讲不清楚自己跟进项目的数据,是因为这个项目涉及到多个业务方,一部分数据得益于A流程,一部分数据来源于B部门,未知全局,很难理清项目整体的逻辑。

在这个场景下,员工如果拥有全局思维,例如全面了解团队业务所在的节点,认清自己在整个项目中起到什么角色,并客观讲清楚自己为项目带来的贡献,这些具有全局思维的论证,往往更能凸显个人的能力

② 拥有迭代思维

假设三个月前,A团队负责这一业务,他们做出了怎样的成果;三个月后,你带着B团队和A团队进行交接,开始负责这一业务,你们做出的成果,是否有显著的进步和亮点?

客观阐述你接手业务之后带领团队做的迭代,例如以更少的成本拿下XXX客户,整体的成交额增长率上升XXX,这些具有迭代思维的数据,往往更能凸显出个人的能力。

2)跨部门项目繁多的情况下,KPI共背

如上文提到,许多大厂都会存在跨部门的合作项目,这类项目往往存在一个问题:它的指标是整体的,甚至有时候只有一个。

看看下述的场景:

小茗之前做过APP推广活动,同样参与活动的还有其他地区的人,而小茗完成工作任务之后,无法看到后台对应的打开率,只有总负责人可以看到,而总负责人定期在群内公布的数据,是全国的数据,小茗无法得知自己所带来的实际效果是什么,只能得出一个笼统的结论:100人共同提升了30%的打开率。

这类结论一样会存在于目前的大厂,跨部门合作项目中,大家整体围绕着一个目标努力,如果要清晰的得出自己团队的产出的话,需要怎么做呢?

一是上文提到的,拥有全局意识,需要了解自己团队在这个项目中担任的角色,负责产品板块还是运营板块,明确有哪些业务方会共同推进合作,出现需要解决的问题时,找哪个负责人。

二是大目标下的小目标需要具体落实到人,大目标下,多方共同朝着一个目标努力,但是当目标拆解之后,需要有不同的业务方负责完成拆解后的小目标。那么即使KPI共背的情况下,团队也可以清晰的知道自己的工作达成了什么结果。

回归上述APP推广的案例,如果当时小茗和总负责人沟通,推动项目组把30%的打开率这一目标按照地区活动人数分布/用户分布等维度进行拆解,应该就可以产生更清晰的结论。

平台能力和个人能力从来不是等号,至于是大于号还是小于号,往往取决于员工和公司在业务领域内的相对能力。

2. 去大厂还是创业公司

这是一个不陌生的问题,许多职场文章的评论区下,都会出现这样的讨论:

去大厂感觉像是去当螺丝钉,去创业公司感觉什么都要会,大家觉得怎么选?

这便会出现两种情况,部分员工从大厂跳槽到创业公司,会有不适应,不适应自己负责不止一个板块。

而当部分员工从创业公司跳槽到大厂,也存在不适应,不适应自己刚开始只负责一个业务板块。

去哪类公司其实要结合许多因素,例如时代背景,就业趋势,个人偏好,行业热门……

一部分人说,大厂好,列举了大厂的多个优点;另一部分人说,创业公司好,论证了创业公司的业务潜力。

去哪里其实都是个人的选择,许多员工会选择去一个当下最能凸显自身势能的公司,发挥自己的价值,而这个选择,往往是公司与员工的相互选择。在做出选择的那个时刻,员工看好公司的亮点,公司看好员工的能力,能合作多久,便看磨合程度了。

提示:平台文章内容为个人当前观点,基于行业更新变迁/个人想法迭代等多重因素,不构成决策~

专栏作家

灯衍,公众号:阿灯笔记,人人都是产品经理专栏作家。95后互联网运营人,关注内容创作和流量变现。

本文原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载。

题图来自unsplash,基于CC0协议

该文观点仅代表作者本人,人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。

给作者打赏,鼓励TA抓紧创作!
更多精彩内容,请关注人人都是产品经理微信公众号或下载App
评论
评论请登录
  1. 还是去大厂待着吧,至少他有完善的体系,如果在小公司,对个人的成长发展1也不是很好

    来自江西 回复
  2. 。。。

    来自北京 回复