关于两个“产品问题”的思考

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有一些经典问题一直困扰着我们,经典并不是问题本身经典,而是造成“问题的问题”经典。作者就当中两个经典的“产品问题”,与大家分享自己的思考,希望对你有所启发。

有两位同学向我提了两个非常经典的问题。

为什么说他经典,并不是问题本身经典,而是造成“问题的问题”经典,关于这两个问题,让我产生了一些想法:

  • 为什么有同样的学历、同样的履约却有不一样的高度和结局;
  • 为什么都是985毕业5年产品经验,有的人已经是叱咤风云的P8了,而有些人还是P6,处在被优化的边缘,被大家私下嘲笑是“水货”。

如果要究其根本我想甚是困难,因为这是综合因素的结果——性格、不同阶段的选择、过程中的努力方法等等——但有一个方面可能大概率会将一个人拖入上述窘境的深渊……

我们来看这两个问题(提的问题原封不动,一字未改)。

一、学会发现真正的问题

我们先看第1个问题:如果领导希望不要和最终客户聊,避免新增需求,希望按照领导传达的大概的指示自己规划设计呢?

如果单纯看这个问题,其实很简单——听领导的!

但是!

问题补充:不过不聊担心容易返工😂

所以,重新拆解这个问题,跟用户聊还有个诉求就是“要做需求分析”,不过领导呢,怕你跟用户聊会带回来“新需求”。

显然,领导认为“用户提的新需求是没有价值的”,至少对现在部门的业绩是没有帮助的;所以干脆一刀切“就别聊了”。

但,这对他产生了困扰“不聊的话,就没办法做需求分析啦,那如果做的用户不满意就得返工、挨骂”。

但细想,根本问题并不是让不让聊的问题,而是不让新增需求的问题。

“

虽然领导也明说了不让跟用户聊,但是问题的本质并不在此,领导只不过是一刀切了。

我想,上述问题可以转换为以下两个问题。

一个就是“如何让领导认可新需求是有价值的”,另一个就是“如何做到即聊又不带回新需求”。

这样一来,要解决的问题就变了,不是原来简单的“领导不让跟用户聊,为了不新增需求”,进而衍生出了新问题“无法做需求的用户调研”。

怎么样跟用户聊又不带来新需求呢?比如:拜访之前我们可以跟用户协商好“今天只是针对XXX问题的交流,我们另外安排问题收集的会议”。

因此,分析出面对的真正的问题是什么,才能更好地针对性地解决问题。

二、需求挖掘是产品的职责

我们再看第2个问题:当一个需求,需求方讲得模棱两可,产品还是必须做,切入点是哪些。

同第一个问题,这个问题也是个非常典型的问题。

非常明显,这个问题并不是“需求方讲不清楚问题”怎么办,而是“责任划分不明确的观念问题”。

这个问题的本质是“需求挖掘的职责是产品经理,不是需求方”。

当你怪罪需求方说不清需求时,你就因为错误的观念“掉入深渊了”。

需求方说不清楚需求那是必然的,他们并不是专业的产品经理,他们的表达能力、看问题能力、问题总结能力有限,所以,“需求”表达模棱两可是必然的,而我们要清楚上述这一点。

但是,作为产品经理,“需求挖掘”是我们的职责所在,我们应该具备这项能力——通过各种手段,去挖掘真正的用户问题,然后获得真正的需求。

“

别怪用户需求表达不清楚,他们只会哪里疼说哪里,并不能说清楚疼的背后是什么,这要靠我们去挖掘。

如何去挖掘用户问题背后真正的问题,这是产品经理的基础素养。

设计好的提问,分析历史数据,走进需求方的真实场景等,很多方法。

但,最核心也是最重要的,我想说的是“一定要有正确的观念,需求挖掘是产品经理的职责所在,用户说不清楚是正常的,别怪罪他们,更别因此有负面情绪”。

通过上面两个问题的分析,我想表达的观点是,我们面对的最恐怖的问题并不是我们不会,而是“没有具备真正看清问题的能力,更甚者是坚守了错误的观念”。

所以,不要故步自封,去尝试学习更多的方法,去接触更高级别的人群,进行思想的碰撞,通过探讨和学习去有效的评估自己。

定期有效的评估自己非常重要,发现不足立即纠正、快速提升,不然,会被这些看似很小的“瑕疵”一步步拖入深渊,对职场发展非常不利。

专栏作家

陈天宇宙,微信公众号:陈天宇宙,人人都是产品经理专栏作家。多平台支付领域专栏作者,十年资深产品;专注为10万支付产品经理和支付机构以及企业提供深度支付内容和服务!

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评论
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  1. 搞清楚问题,就已经解决一半问题了

    来自江苏 回复