考拉变成“试金石”,1号店做“小白鼠”

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编辑导语:在激烈竞争的情况下,各大电商平台纷纷推出了专属会员,打造了“电商+会员”模式。如今考拉代购和1号店也要建设会员体系,这个模式会给二者带来怎样的转变呢?我们来看看本文作者的分析。

近期,似乎京东、淘宝都想在“电商+会员”模式上再加一把柴。

7月1日,京东将旗下电商购物平台“1号店”的名称变更为“1号会员店”,开始全新版本的“灰度测试”,似是在践行徐雷之前提过的“会员电商”。

阿里旗下的“考拉海购”也在7月21日披露了平台最新动态,表示即将进行战略升级,目前正在建设会员体系,将在原有跨境业务基础上,深耕会员电商。

1号店和考拉海购要做的会员电商,与京东、阿里已经有的Plus会员、88VIP会员有何区别?这究竟是一种什么样的模式,竟引得两大电商巨头先后下注?它们能帮企业赚到钱吗?

或许,巨头并不在意短期能否盈利。

一、挖掘现有用户消费潜力

电商行业已经进入存量竞争时代,如何挖掘现有用户消费潜力,是各玩家最关注的问题。

有人利用微信、QQ等载体汇聚人气,做社交电商;有人引入会员制,想筛选出一批高净值用户。

这里的高净值用户,指的是那些消费实力较强的中产阶级。这些人在选择商品方面,偏重质量,价格敏感度较低,品牌忠诚度相对较高。

Costco就是靠向这群人提供极致购物服务,成为美国最大连锁会员制公司的。

从某种程度上来说,Costco提供的不单是商品,而是一种只对会员开放的服务。消费者只有支付会员费成为会员后,才能入场或携带亲友入场,享受场内优质、低价以及SKU(库存量单位)4000件左右的商品。

所以,传统零售商与Costco之间的最明显的差别就在于:前者以赚取商品差价为主要盈利来源,它需要消费者频繁购买商品;而Costco追求的是不断增长、续签的会员规模,“会员费”是其主要收入渠道,这就是“会员电商模式”的核心。

在国内,传统零售已人满为患,很多企业都想复制Costco模式,杀出一条血路。

不过,国内企业切入会员电商模式的时间较晚,国人的付费习惯、收入水平也与国外相差较大,以至于Costco模式迟迟没有跑通。哪怕去年Costco亲自下场,落户首选地也是中产阶级较为密集的上海闵行区,该模式对环境的依赖性可见一斑。

当原生的会员电商模式无法在国内落地生根时,Costco的中国拥趸们想出了因地制宜的办法——将Costco模式分拆出“会员制”、“性价比”、“精选SKU”三大特质分别模仿。

国内鲜有玩家学习Costco的精选SKU特质,而会员制是它们借鉴最多的。

Costco会员制特质常被人拿来与Amazon的会员制比较,两者都以向会员提供服务形成壁垒。不过从目的上来说,Amazon是想拉动更多消费,而Costco要的是持续增长的会员费。

这就分化出会员制的两大阵营:开发留存用户和用口碑吸引新用户。

Amazon这样的综合电商平台会员制模式,其核心是挖掘消费力,即通过增加各方面的会员权益,加强用户粘性的同时,还能为生态内的其他部分带去流量,多维度挖掘市场的消费潜力。

2018年内,阿里88VIP会员去到优酷、饿了么和淘票票的新用户占比分别达到了38%、32%与27%,其联动效应可见一斑。

虽然目前国内还没有真正意义上的会员电商,但不乏挂着Costco会员制模式牌子的“伪会员电商平台”,他们口中的“会员服务”概念,实际上的核心目的都是为了分销而拉新。

去年5月,所谓“国内会员电商第一股”云集登陆纳斯达克,其采用的是S2b2C模式和三级分销体制。

“自用省钱,分享赚钱”的理念吸引了大量的“宝妈”微商(占比超过80%),公司还围绕这类群体向C2M转变,着重发展母婴、美妆领域。

母婴产品注重质量,消费者价格敏感度较低,适合会员电商模式销售;而美妆属于快消品,利润丰厚,分销模式加上赋闲在家的“宝妈”群体,让其社交裂变更加快速。

有这两项叠加,才将云集送上纳斯达克。

可见,对于国内企业来说,会员电商不是做不起来,而是受限于售卖商品的品类,无法扩大平台影响和用户规模。

如今,市面上的很多电商平台,如京东PLUS会员、唯品会超级VIP、每日优鲜优享会员等,都是以开发留存用户为主。

所以说,国内会员电商领域还处于初级阶段。

可即使是这样,京东、阿里还要推出“1号会员店”和“考拉海购”走这条路,其选择背后到底有着什么目的?

二、深入挖掘消费潜能

头部电商体量巨大,用户众多,但缺乏分类管理,将高净值用户和普通用户混在一起,难以深入挖掘消费潜能。

2005年,亚马逊率先推出Prime会员,以增值服务建设会员体系,筛选高净值用户;再针对性分发信息,高效促交,令Prime会员年平均消费达到2500美元,高出普通消费者4倍有余。

亚马逊的成绩,激发了国内电商平台做会员制的热情。

2015年之后,京东、唯品会、网易考拉、苏宁易购、网易严选等平台一个接一个的推出会员制度,设计简单,从其定位上看,更倾向于增加用户粘性。

阿里当时在淘金币基础上推出的天猫T会员、淘宝V会员制度,都是不同的会员等级评价标准,由于规模庞大,整个平台的生态联动周期长,筛选用户与精准服务还有很大空间。

于是2017年,逍遥子带队集合各分散业务线,启动了“淘气值”项目,用系统动态评分和复杂算法代替以往简单的积分升级体系,用有升有降的淘气值量化高净值用户。

紧接着,阿里就推出了崭新的“一号工程”——88VIP。这套制度将1000淘气值设置为一个门槛,入门者只需要88元就能成为会员,享受各种权益。如没有达到要求,就需要888元购买。

十倍的价格差距将会员申请与淘宝消费强关联,周密的算法和当时的对外宣传,都将88VIP服务对象明确指向了——“淘系高端用户群体”。

如今,88VIP会员在淘宝、天猫等平台的人均年消费将近十万,这一数字甚至超过了亚马逊Prime会员。

京东、苏宁、唯品会等电商平台也紧跟阿里脚步,纷纷改进会员体系。经过多次迭代,初具规模。京东PLUS会员的在籍数量也在去年双十一,达到1500万。

前年,云集在上市前夕披露的付费会员数量也不过900万,阿里、京东的会员体量和消费水平,已经够养活一个新平台了,更何况一号店和考拉海购并不是“零基础”的新平台。

1号店开创了电子商务行业“网上超市”的先河,2013年实现115.4亿元的销售业绩,成为国内最大的B2C食品电商。

艾媒报告披露的2019年Q1榜单中,网易考拉也力压天猫国际和海囤全球,以27.5%的市场占有率,第八次蝉联跨境市场份额榜首。

这两家平台都曾在各自领域中独占鳌头,可随即情况便发生了变化。

2016年,1号店被曾经的对手京东收购,被“雪藏”4年。2019年9月,阿里也收购了网易考拉,撤掉了网易考拉原本的领导班子,换上天猫系高管。

一个业务窗口不需要两个平台,外来户在某种程度上来说要面对的不仅仅是压力。阿里、京东对考拉海购和1号店的冷处理,直到今年年初疫情爆发后,才慢慢回暖。

三、不同的定位

一个是做进口商品的综合电商,一个是主打“优选商品+低价+次日达”的快消品超市。从定位上来说,考拉海购和1号店并不是同一类型。

1号店主营的商超商品单价低、利润薄、运费成本高,在价格竞争激烈的当下并不占据优势,前期亏损在所难免,这也是京东接手后对其冷处理的原因之一。

不过大众消费品抓住了“性价比”“会员制”两大特质,既吸引大量用户,复购率也高,这正切合了Costco的商品属性。

而考拉海购在新中产阶级中的认知度较高,原本便有一定的会员基础,被阿里收购后,与支付宝联名推出“考拉黑卡轻会员”,今年618的日均新开卡数量较平日提升近70%。

不过,以会员电商模式做进口商品,高客单价背后,是庞大的前期成本投入。其中不仅包括商品成本,还有关税、运费以及进口增值税。国内目前没有这样的成熟案例,考拉海购想做前锋,难度不小。

就目前官方公开的资料来看,两家的会员电商模式不会完全按照Costco来,甚至改变了会员电商的三大特性。

刘一曼说,会员电商不是杂货铺,其定位一定是精选。

Costco的SKU一般控制在4000左右,每个品类都只有两三个消费者购买较集中的精选品牌。这不仅让用户更容易选择,减少了货架及仓库管理压力,还因为采购量大且集中,使得平台方在与供应商议价时,拥有更大话语权。

好处明显,但考拉海购在实际操作上却是另一种想法。

2019年12月10日,考拉海购公布“千万‘星’计划”,准备引入1万个商家和1000万件商品。1号店可销售的SKU,也早在2013年就达到了340万种,覆盖了食品饮料、生鲜等14个品类。

另外,在会员门槛设置上,考拉海购也更加开放。不仅服务于会员及其亲友,对非会员也同样开放,只是普通消费者无法享受会员专属的低价折扣等相关权益。

在会员电商体系中,选品控制就是一种服务,非会员享受的福利越多,人们成为会员的渴望便会随之降低。考拉做法不仅有违会员电商的SKU控制,还加重了后续服务和成本的压力。

Costco在这方面把控很严,商场只对会员开放。此举不仅方便平台更好的针对会员需求,完善会员体系和商品选品,提供定制化服务,还能提升整体质量,促使其向C2M领域转型。

2018年Costco财报显示,其4500多万会员带来的会费收入是31.42亿美金,占总收入的2.2%,创造了70%的营业利润。会员的续费率超过90%,在用户忠诚度上首屈一指。

如果放低进场门槛是会员电商前期发展阶段的必要手段,这便要求考拉提供更优质的服务,只有这样才能吸引足量用户成为会员,缩减盈利周期。

要达到这个要求,考拉除了平台本身的商品和服务体系建设外,还需要投入更多成本,完善现有供应链体系。

不过刘一曼说,考拉现在看重的不是销量和市场份额,更不是盈利,其重心更多在于锁定高价值用户,成为一个强会员属性的电商平台。徐雷对1号店目前的定位,也不外如是。

基于这样的说法和会员电商目前的发展状态,有一个事实基本确定:阿里、京东目前并不寄希望于会员电商在当下创造收益,之所以派遣考拉海购和1号店下场:一是合理利用资源,二是为了完善产品矩阵,尽早布局赛道。

四、结语

2020年4月6日,Costco发布三季报中披露,报告期内Costco净利润高达26.55亿美元,同比增长2.35%,目前其市值已超过1500亿。

会员电商潜力一目了然,但是国内消费者对付费会员的认知还处在初级阶段,就像视频、音乐行业刚起步的时候一样,大部分人是不愿意为其付费的。

88VIP这样的会员制度培养了用户的付费习惯,教育消费者用金钱换服务,偏好于定制化服务,瞄准的都是国内高消费实力的中产阶级。

现在,阿里、京东因其前期打下的基础,手上都掌握着一批高净值用户(人),也有考拉、1号会员店这样即将深耕会员电商的新平台,“人货场”已基本具备,如何盘活生态是目前最大的难点。

“一鱼多吃”的生态闭环一旦形成,能给平台带来的好处是巨大的。

与之相比,眼前的盈利反而没那么重要了。

 

参考文献:

1. 《从双十一到 88VIP,阿里的 “流量地基”发生了哪些变化?》极客公园

2. 《拥抱阿里一周年 ,考拉海购要做会员电商》电商在线

3. 《阿里推出淘气值,是电商的升级?还是社交的延续? 》

4. 《阿里88VIP会员的前世今生:付费会员大势将起》人人都是产品经理

5. 《云集,“宝妈”云集》野马财经

 

作者:大郎,微信公众号:银杏财经

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