B端产品交付(2):项目失败?可能是你的项目组织不合理

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项目组织对保障项目成功有非常大的影响作用,那么在交织着甲方乙方、业务线IT线的项目组织中,如何让这个组织发挥最大的效益呢?本文将从多个角度做出分析。

本文所述内容适用于乙方提供产品或服务的项目,且甲方为规模企业、项目金额在100万以上的B端产品交付项目,产品可以是OP、也可以是SAAS。对于平台用户在100人以下、项目金额100万以下的项目或甲方内部项目不一定适用,但可以借鉴。接下来的几篇文章都会集中在项目组织上,供各位甲乙方产品、运营、交付同学参考,对照自己曾经或正在交付的项目。

组织的成功是因为创始人的意志、优秀的管理团队,项目的成功是因为核心人员的贡献、优秀的项目团队。优秀,是因为组织结构的优秀,优势互补、协同补位。

01 项目组织的价值

项目组织是为了实施某一个项目、按照一定的形式组建、保障项目成功的机构。这里的关键词是项目成功。项目组织的形式大家可百度脑补,此处重点要讨论项目中业务的复杂度。

业务复杂决定了项目组织的复杂:表现在项目成员来自多个部门、乙方、第三方,还有领导层参与;人员众多;利益纠葛多。

业务复杂决定了项目“成功”的定义:

项目费用往往可以反应业务的复杂度。

IT项目中,乙方收取的费用中主要包括产品费用+实施费用,运维费用上线后单独计算。

甲方没有咨询团队或咨询团队的费用列入项目的实施费用。

如果产品费用:实施费用在1:2左右,甚至1:5,项目组努力的目标是业务成功(即客户成功),因为有大量的咨询、推广、运营跟进相关的人力费用。如果是2:1,基本上不是复杂项目,业务比较简单、通用化产品就可搞定,那是项目成功,客户是否成功说不清的。客户不成功,不延续运维服务费用、不续约,就是很正常的事情了。

02 是谁的项目?

项目签约后,项目着手启动,我们必须清楚项目是谁的?甲方的还是乙方的,业务的还是IT的?

如果乙方的小伙伴说,这是我们共同的项目。嗯,没说你错(你真会表态)。

标准答案:谁发起就是谁的项目

两个意思:

  1. 是客户的项目,不是乙方的项目;
  2. 业务平台项目,是业务线发起的,那就是业务线项目经理的项目。但千万不要做成IT线的项目,尽管有可能是IT部门出的钱。我们得始终清楚,项目是为业务方服务的,业务方输入需求、确认签字的,不是和IT部门组团逗闷子的。

所以:

  • 乙方的同学:不断给业务线项目经理灌输项目是你的,你要全力投入保障项目成功,我给你足够的支持。
  • 甲方业务线同学:主动担起责任来,协同各方推进项目,按时上线、推广应用。项目成功、业务成功,戴红花一定是你。
  • 甲方IT或产品线同学:主动与业务打成一片,共同推进项目,保障项目成功。项目成功、业务成功,IT/产品的价值就有了。但项目失败,老板今天不打你板子、明天业务部门也会打你板子。

03 谁应该进入项目组?

项目成员一般围绕项目范围来组织人员的,此处仅说明甲方的项目成员,乙方的核心项目成员后续文章讲。理清甲方的项目成员,是为了指导懵懂的甲方如何建项目组织。

1)核心成员是项目经理,项目经理确定后,由项目经理与各业务部门、IT部门沟通,确定项目成员。

2)最核心的是业务线项目经理,此角色的选择要十分慎重,有3点供参考:

  1. 业务线抗KPI指标的中层干部。抗KPI指标的人,自驱力、目标感强,会想法设法完成项目。
  2. 手头有费用预算的。有费用预算,就会有分配资源的权利,也就有了与其他部门平衡的筹码,协调其他部门的人员容易些。在涉及分销业务的项目,可以强势影响业务区域或分销渠道的人非常适合项目经理。
  3. 勇担责任、沟通能力强、创新想法多、思路清楚。

告诉甲方老板,按照这样的标准选择一个业务线项目经理,项目基本成功一半了。

3)项目成员的选择,主要依据:

  • 复杂项目中,会有双项目经理,业务线项目经理+IT线项目经理。
  • 直接处理本项目中核心业务的相关人。
  • 敢拍胸脯、积极协调资源的高层。
  • 有创新想法、能干活的中层干部。业务部长就别进来了,项目上是要干活的。
  • 思路清楚、工作认真的一般员工。关键是愿意付出、出活快。
  • 能调动甲方IT资源、沟通协调能力强的IT线项目经理。
  • 熟悉公司IT应用架构的架构师。复杂业务平台的系统集成会很多。
  • 能调动本项目相关的第三方资源(关联平台的乙方)的IT线人员。

04 合理的项目组织结构

某知名企业的创新业务平台的项目组织架构,属集团公司、千万级、乙方样板项目,供各位参考、解析。

关键点:

  • 甲乙双方组成项目组,从指导委员会、项目总监到项目管理层、项目执行层。指导委员会有主管业务的集团副总裁+CIO,项目总监有营销公司副总+IT总监,项目经理有业务总监+IT副总监,乙方职务对等人员匹配。执行层中核心的是各组长,甲方担任业务组组长,乙方仅担任产品实现、集成组的组长,项目的主导权完全交付给甲方,项目是甲方的业务线的项目。
  • 【项目经理+BA业务架构师/SA技术架构师】专业铁三角 + 【项目经理+业务经理/技术经理】管理铁三角的双三角架构。未来会单独分享文章说明这两个铁三角。
  • 业务+数据+运营+产品实现,保障项目成功、业务成功。

以往的项目中,有把业务线的项目做成IT项目的,与业务线老死不相往来,项目验收时颇为坎坷。也有先入局、后征服业务部门,不断追加平台预算的、而IT无力回击的。但实际上,业务+IT+乙方,是个稳定的三角。合理关切各方的诉求,很容易达成平衡。只是交付项目就是踏入江湖,经验不足就容易走偏、成为背锅侠。未来会分享江湖中的两三事,为各位同学加点调料。

总结

项目是人做出来的,合理的项目组织就已经跨进成功的门槛了。套用句俗语:成功的项目千篇一律,失败的项目各不相同。

#分享预告#

除了《B端产品交付》专题内容外,还推出了《汽车行业营销数字化平台》、《B端产品经理成长之路》2个专题,按照产品+交付+行业案例的方式,全面呈现一个行业产品从业务到产品、从设计到交付运营的全过程,预计超过80篇文章。高单价产品的有汽车、房产、医美、教育、装修等行业,产品、运营有很多类似,可参考。

按照边修炼边打怪的思路,下一篇将继续分享《B端产品交付》之《项目交付中的2个魔力铁三角》。

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作者:王建儒,MBA,独立顾问/资深专家,17年业务运营、运营平台规划与建设经验,聚焦汽车、高科技、专业服务的企业营销、渠道分销、用户增长、O2O新零售业务的运营与数字转型

本文由 @王建儒 原创发布于人人都是产品经理。未经许可,禁止转载

题图来自Unsplash,基于CC0协议

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