为什么说,所有的错都是产品经理的错?

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被领导质疑,总是遗漏功能,简单的任务总是出错,每当我们认为没有问题了,it’s  ok  的时候,总会被别人发现“致命”的问题。这只是因为你没有,或者失去了 “平和心”。

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你知道这样一个真理吗? CEO只有1位,产品总监可以有2位,产品主管是5位,产品负责人也许有10位,而产品经理有20位。

所以,最多的产品经理,往往是对产品的走向不具备决策权的,你只有建议权。

这就导致两个现象:

第一个现象:我和你讨论方向, 你的方向有了,我的原型还没画,所以你继续升职加薪,我继续沿街乞讨。

第二个现象:一味的抱怨上级的“错误战略”,觉得自己怀才不遇,能力没有得到舞台,所以你的需求文档还没写。

创业浪潮里,关于成功有很多说法,我只和你介绍两种,有一种是对产品很执着,依赖产品获得极大口碑的,这种成功观念最终变成了做企业,另外一种提倡创业就是创团队,投资也是投团队,这种观念最终也变成了做企业。

不是打错了,事实上,在现在的环境里,越来越难以见到“产品成功” 并且还需要和你强调的是,天使轮之后,基本就告别了“产品时代” 更多的是看企业的经营理念,会有更多的团队管理的

所以,你和其他人争论半天的需求,真的不重要,伤害你玻璃心的需求反复也真的不重要。

功能不分重要和不重要

没有重要的功能,也没有不重要的功能,这就如同一个简单的性别参数,当需要的时候,出现了问题,他就成了重要的。

我想告诉你的是,凡是你所负责的功能,对你而言,都应该是同样重要的;凡是其他人所负责的功能,对你而言都是次要的。

这似乎显得我们有点自私,也显得我们不重视团队协作,其实不然,把我们自己所负责的事情做好,是我们对于团队和搭档的最基础的尊重,其次才是团队之间的协作。

我始终无法认可这样的成员,尽管他非常热心的去帮助其他人,但却不将自己的本职工作放在心里,最终,必然会导致更多的人,付出更多的代价,来帮助他弥补空缺。

当我们把自己负责的任务做好时,已经对团队做了最大的也是最合适的贡献了,前提是做好,而不是做完。

你真的有把自己负责的功能做好吗?并不见得,也许我们只是将做完理解成了做好。

很多时候,我们会很羡慕在做“核心业务”的同事,觉得要做“核心”才能体现自己的才华和价值。

很多时候,我们会很不满上级的安排,觉得这不是自己想要的舞台,感觉自己束手束脚的,没有办法展现自己的实力。

坦言讲,我曾经也这样,我经常会对老东家有不满,也经常会对产品的定位有不满,现在回首,其实这些不满真的不重要,重要的是,当我们过于关注到其他地方时,我自己的任务没做好。

尽管这些任务非常的简单,尽管我也已经将这些事情做完了,可在我们都向往极客的时代里,这就显得非常的讽刺。

你愿意相信,一位无法将登陆做极致的产品经理,是一位极客吗?

产品经理的晋升

在职场化的现在,我们也都会关心自己的晋升,其实晋升对我们而言,没有太大的区别,如果你一直具备一颗平和的心。

我们的晋升更多的是任务分配上的变化,晋升之前,你需要做A功能,晋升之后,你需要做B功能,也就仅此而已。

产品经理的路,依赖的是1分创新,9分磨难,很多时候并不会因为我们的创新而获得晋升,更多的是因为我们所受到的磨难而晋升。

我常常对朋友提到的,产品经理的能力很容易判断,解决过多少数量的问题,解决过多少种类的问题,能不能解决研发方案的问题,能不能解决视觉的问题等等。

相应的,我不太在意创新能力,坦白说,创新是CEO的事情,而且往往是创业团队CEO的事情,过了天使轮,那就不是创新了。

这个真相很残酷,但他无比真实,我们所熟知的任何一个大企业,比如阿里,腾讯,百度,当他们还是在初创阶段时,确实是伟大的创新。

而企业发展到一定阶段后,很遗憾,我们所做的任何一个事情,任何一个产品,都是为了解决某一个问题,都只是做为解决方案而被提出来的。

对于我而言,习惯解决问题的产品经理,才具备创造的潜力,是的,其实我们一直在追求的是“创造”,不是“创新”,是要把一个idea ,从想象变化成可使用并且能有效使用的真实的事物。

一个idea的诞生大概需要数秒的时间,而一个产品的形成却需要数以周,月来计算,如果我们只是靠着创新,提出一个又一个的可能性的想法,其他时间我们又在做什么呢?

很多人无法理解的一些问题:

案例:

我负责的某一个模块,这个星期发布,上周产品验收的时候,我确定他是正常的,但现在,突然出现了bug,于是,我被leader批评了

案例:

我负责某第三方平台接入的板块,上周为了解决一个小BUG, 我让研发修改了一个参数,这个问题就被顺利的解决了,但这周,负责B板块的同事责问我,为什么修改参数没有通知他,现在B板块全线瘫痪,无法使用。

案例:

我负责一个很简单的活动H5,是个很小的产品,就是一个抽奖,鼓励大家在朋友圈分享,为的是做品牌推广,其实什么奖项都没有,实在是一个太easy了,产品很快上线了,运营同事全力扑出去,各种广告往外面打,上线后的第二天,当运营leader满含期待的向我索要数据时,我只能告诉他,因为运营没有提要做统计,所以这边没有做统计埋点。

也许有同学会认为,这些不是产品经理的问题, 我们做了我们该做的事情,或者说这是团队的问题,团队的沟通缺少有效的保障。

这样的观念毫无意义。

所有的错,都是产品经理的错

这是很伤人的,但我想说这句话无比正确,原因只有一个,这是你负责的项目。

你如何看待“负责”两个字?

有的人负责的将事情做完,于是他一年的时间做完了100件事情,这样的人,大概第二年和第一年不会有太大的区别吧,可能会在第二年,做完110件事情。

还有一个可能,一年的时间做好了一件事情,这样的人,大概在第二年已经实现了财富自由了。

我们衡量一个人的价值,在于“负责”的程度,因为这会量化 他是“做完先生”还是“做好先生”。

最后我想发一些大家经常看到的“错”

1.上线后,产品出现了Bug, 你为什么不仔细审查验收?

2.提测后,发现功能漏做了,你为什么不在开发过程中,仔细留意研发进度?

3.运营效果不好,你为什么不主动向运营发起讨论,看看问题出现在什么地方?

4.交互差,你为什么不自己多操作多体验?或者多几套更好的交互方案

5.视觉差,你为什么不多和设计沟通,明明研发过程中有那么多时间?

6.逻辑有问题,你输出方案的时候,为什么不仔细思考逻辑?

7.资源没申请到位,你为什么不提前申请?

……

你知道的,我已经在我的文章里多次强调了一个概念:产品经理是非常罕见的,能够提高整个项目乃至整个公司效率的角色。

如果你觉得上述的问题,都不是产品经理的问题,我可以很肯定的告诉你,越是资深的产品经理,越不会出现这些问题。

因为,在问题出来之前,早已被规避掉了。

如何判断自己有没有做好一件事情呢?

很简单,不要让任何角色有机会向你提出问题,在他人提出问题之前,先把问题解决掉。

#专栏作家#

枯叶,微信公众号,枯叶咖啡馆,人人都是产品经理专栏作家。擅长社交,社区,细分群体挖掘。

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评论( 6

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  1. 看到半路有点看不下去了,事先说明我还是小白,文章部分观点过于绝对,感觉单是以个人的经历来分析事态,个人觉得缺少产品经理职业话思维的带入分析

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  2. :o 错都是产品经理的,我觉得这话没有问题。问题在后边,没有问题的产品,很少有老板觉得是产品团队的功劳最大。

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      很认同,大多数情况会被认为是技术团队的功劳。

  3. 一直坚信 只要有1%的责任在自己身上,就要承担100%的责任.

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  4. 所有的错 都是产品经理的错

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    1. 回复

      传统行业能知道什么是需求?跟功能表?

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