几种KPI错误激励,请你不要再犯!

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KPI,其目的在于“激发员工积极性”和“规范工作行为”。但实际上,大多KPI正向激励效果往往不显著(特别是中小公司),反而负向刺激较多,使得KPI成了员工负担。在我运营工作中,遇到过几种典型“无实际激励效果”的KPI,在这里分析并总结几点意见,供大家参考。

一、思考问题1:KPI激励=“拿不到,拿到了也没多少”!

1.“拿到了也没多少”!

大多数中小公司,KPI超额激励为绩效工资的10%-20%之间,绩效工资为工资的20%-30%。

以深圳为例,一般1-3年的运营工资在6000-15000之间,我们按30%绩效和20%激励计算,激励金额在360元-900元之间。

以上金额,对你有激励效果么?所以,很多激励变为“拿到了也没多少”有情可原。

看一下我的实际案例:

案例1:激励金额分析

上述KPI,7000元工资的员工,达到110分的激励金额只有140元,可见激励效果非常差。

2.“拿不到”!

很多公司把“激励奖励”划归在部门预算中,而预算最怕超额(属于工作失误,并且下一年预算会缩减),所以大部分KPI激励都考虑“花小钱办大事”,部门往往会考虑把奖励设置的“相对有难度”。

另外,由于下级的KPI指标直接影响上级KPI完成,所以设定下级KPI指标时,往往会“稍微高一些”。最终,导致KPI超额奖励一般很难达成。

说个典型的反面教材(我自己的案例):

我在18年升到经理以后,对于KPI激励的把控不到位,刚开始2个季度的KPI考核,部门员工没有超过100分的,导致大家对110%的奖励,大多抱着“反正我拿不到的心理”。结果就是,每次在讨论方案的时候,大家目标都集中在达成100分,思维产出受到严重限制。

3. 优化建议:梯级奖励法+指标“千人千面”

KPI虽由人资部门设定,但运营部内部需要设定额外奖励,组合成“运营特色”的KPI模式,来达成KPI的真正激励效果,同时培养好的团队风气。设定时,如预算压力较大,可以将和收益挂钩的指标权重加重,来平衡支出和收益。下面,针对激励金额不足问题,来介绍一下我的方法。

(1)梯级奖励法

金钱激励上,每达成一次超100分,奖励200元现金;当达成第3次100分时,我们奖励200+500元=700元现金;当达成6次超100分(半年绩效超额,已经很难了),年终奖额外奖励一个月;当达成9次超100分(非常难了),年终奖奖励+1月。以7000元工资为例,9次累积的奖金为9*200+500+7000*2=16300,相当于每月多付工资1358。

荣誉奖励上,肯定员工的付出,并满足员工的晋升需求,会很好的激发员工潜能。(另外,私企员工流动性较大,那么荣誉对其跳槽来说就很有价值,这方面也是激励的一个好方法。)

总结一下:梯级奖励的优势为:

  • 累积难度较大,大部分支出会集中在额外现金奖励,额外支出比例其实并不大。
  • 每个阶段的刺激金额足够,刺激效果较好,让大家有“盼头”
  • 对于已经累积奖励员工,能激发更高的积极性。
  • 配合惩罚体系,能规范员工的行为。(例如,如有60分一次,则所有累积作废,降低60分的可能性。)
  • 年终奖奖励,会降低员工的跳槽可能性。

最后,如果我的员工,能保证9个月以上超额完成指标,我觉得多付出20%的工资,我是认可的。通过梯级奖励,我可更了解员工的能力极限在哪,在未来团队优化和任务的分配上会更合理。

(2)指标“千人千面”

指标设定上,我曾经犯过很严重错误,我希望我的团队有统一的指标倾向,所以我按自己指标进行了拆分,将指标分发,最后团队其他人对指标的把控严重失衡。

这种方式的问题在于,每一个职级,对运营指标的考虑和理解不同,你能把控的问题,下一职级是把控不了的,就例如你不能让小白过度的为结果负责,因为他并不能控制结果。

所以,针对于我之前的文章《从“野生小白”,到“运营经理”的成长思考》中,将不同职级运营工作思维分为4类,指标也相应的需要分为4类。

在指标的制定上,我们要遵循“千人千面”原则,切记所有人过度的结果化,对于不同年限的运营人,指标设定要有变化,同时,记住以下原则,指标“核心化”、“可控化”、“简单化”。

二、思考问题2:员工对KPI重视度,有你想的那么强么?

在我经历和探讨过的KPI中,有很大一部分,员工其实对指标没那么重视,一方面是奖惩不能有效刺激,另一方面则是大家对指标的把控没有做到心里有数。

1. 惩罚体系

上文已经说过奖励体系,那么现在探讨一下惩罚体系,请看如下KPI规则:

这是惩罚比较严格的KPI考核方式,固定1-2核心指标,达不成最低评级即扣掉所有绩效,绩效工资也只有无、60%、100%、120%四种。和上述分值类的KPI比,分值KPI最低给员工保障了60%的绩效工资。

但是,对比分值类KPI,这种“相对粗暴”的规则,反而让员工对KPI非常关注,因为扣钱的概率非常高。这也说明,“拿走别人的钱,比给别人钱,更能让人记忆深刻”,所以惩罚体系,对于KPI制度非常重要。

我不鼓励上述固定型KPI的模式,因为这种绩效可控性比较低,给员工的压力太大,容易导致负面激励。所以我比较建议:分值类KPI+梯度奖励+梯度惩罚。

梯度惩罚:

在惩罚上,奉行“有再一,不能有再二再三”的原则,第一次60分绩效,只给与部门批评。累积2次,则给与300元罚款。累积3次,扣除当月全部绩效,并全公司通报。累积4次,要额外扣除年终奖,并且要列入预清退名单。超过5次,立即清退。

另外,对于绩效惩罚,要明确在合同中,以免产生纠纷。

2. KPI复盘体系

KPI要达成良好的效果,需要员工对指标的变化“时刻有数”,所以我建议做到以下2点:

(1)周复盘

每周要复盘指标达成情况,要清楚的知道指标还差多少,以便于下一周补足欠缺,以便有清晰地目标去达成指标。这方面,我一般要求在周报里阐述,通过严格执行,来培养员工习惯。

(2)季度review

每个季度,我们要重新将指标提炼出来,由自己、部门同事、上级、合作部门4个维度进行重新打分,并全部门进行公示和讨论。

这样的好处是,一个人的思维是有局限的,那么通过4个维度去评判指标的完成度,让我们更清楚一些被忽略的问题,特别是合作部门的绩效评级,能让我们重新评估指标的意义。另外,这种复盘,也让整个部门对阶段的工作进行了一次梳理,对管理优化和后续的绩效制定,都有较好的帮助。

三、思考问题3:KPI与OKR的联动?

KPI与OKR,两者都是企业管理工具,OKR=我要做的事;KPI=要我做的事。

OKR,核心在于明确公司和团队的”目标”,以及每个目标达成的需要的可衡量”关键结果”。相当于,将目标进行了结果化拆分,通过类似“1目标=5个结果”的模式,通过积累结果,来达成目标。

那么目标是什么?其实就是KPI!所以KPI和OKR的联动,我认为是未来运营管理的方向。

  • 利用KPI,为员工圈定结果,帮助其把控节奏,并用指标压力为OKR的思考提供动力。
  • 利用OKR,让员工思考指标的解决方案,同时增强部门联动,并拓展运营思维。

最终,KPI作为结果考核制度,OKR作为完成KPI的方法,使得OKP+KPI产生1+1>2的效用。

结语

KPI本身是激励工具,你的KPI是否真的做到了激励呢?KPI的规则很多,但是本质不变,只要保证:

  1. 足够的奖励;
  2. 严格并且有道理的惩罚;
  3. 结果能产生荣誉感,KPI就会产生正向激励效果。

最后,在运营上,我比较推荐“分值计算型KPI+梯级奖惩+周/月/季度复盘”的模式,欢迎讨论。

 

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题图来自Unsplash, 基于CC0协议

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评论
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  1. 我觉得考核是很难的一件事,不同岗位、不同人群~~收藏借鉴一下~~

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  3. 9*200+500+7000*2=163000
    16万吓到我了 错了吧

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    1. 写错了,抱歉,是一万多,哈哈

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