职场请遏住个人英雄主义之欲

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遏住个人英雄主义之欲,慎言舍我其谁。

职场故事

冲在最前面的“个人英雄主义者”

经过两个月的繁忙期,新晋经理Jason再也坚持不住了。昨天还能勉强靠提神鼻贴挺过去,用了一个月好像产生免疫力了,丝毫不起任何作用。早上一杯咖啡灌进肚,脑袋依然是轻飘飘的,双腿像灌了铅。

刚把请假申请提交上去。老板就开始Push了,那个宣传单、网页什么时候做出来,那个项目计划什么时候提交……一系列的任务,Jason感觉自己有些喘不过气来了。从春节上班到现在,几乎没有一天他不是最后一个走的。“今天加班啊?”已经成了很多同事给他见面的问候语了。但这些老板怎么都没有看到眼里呢?

Jason的老板,初始感觉Jason身上有种“舍我其谁”的精神,什么事情都很主动,敢于承担,对其还有几分欣赏。但后来发现,本来很多事情可以齐头并进的,却因为Jason的大包大揽,导致项目停止不前、工期延长。

几个月下来,拖沓、工作效率低,成为Jason给老板留下的印象。每次看到他加班,却总看不到他劳动的成果。交代的任务,迟迟不给回复,需要提醒两三遍才有效果。老板对Jason开始有些不满。

而其他团队,与他有过合作经验的负责人,对他也很不满。认为Jason爱抢风头,很不讲究沟通方式,也不愿主动和Jason搭讪和合作。

在进行跨部门合作过程中,Jason也总是摆出“舍我其谁”的姿态来。本来有些任务明摆着应该是其他部门负责的,他反插进来,摆出一副leader的架势,指手画脚,什么事情都包揽,什么事情都参与,还指认其他团队成员向他汇报。而一旦中间环节出现了问题,就公开指责其他部门的成员。

而当其他团队成员被指认为leader来主导跨部门的任务时,他总是对于别人提出的想丽和建议泼冷水,不是帮别人改进,而是提出这样、那样的问题,好像没有他就做不下去似的,包括对待下属他也是这样。

慢慢地,在进行跨部门合作时,有什么事情,需要Jason部门配合的,别人就直接越过他,告诉他的下属需要什么样的支持和帮助,然后CC给Jason和Jason的老板。

和Jason一样“舍我其谁”的新生经理人并不在少数。尤其在一些技术类的岗位上,有些人是技术上的骨干力量,凭借卓越的成绩晋升管理级别,但本身对管理却一窍不通,不能很好地进行跨部门的合作。苦了自己,连累了下属,导致部门在企业的声誉一落千丈。

点评 管理者到底要做什么?

一个新晋管理者如何对其角色职能、工作绩效形成完整、清晰的认知?管理者有哪些方面的角色和职能?对这个问题的理解和回答不但决定了管理者的工作价值,而且直接影响到管理者的工作效率。亨利-明茨伯格认为,经理人担任的角色可以分为三类:一类是人际关系方面的角色,包括作为名义首脑、领导者、联络者的角色;一类是信息方面的角色,包括作为监听者、传播者、发言人的角色;一类是决策方面的角色,包括作为企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者的角色。

在案例中,Jason作为新生管理者,他既需要运用公司和上级正式赋予的职权,分解指标,传递高层的压力;同时还需要带领整个团队为实现目标而努力。为了实现团队目标,他需要合理分配团队成员间的工作负荷,协调各项资源的配置,在团队成员间出现冲突时及时调和与化解;同时还要和相 关 部门及公司高层管理者加强沟通与交流,在跨部门的项目合作中给予或争取大家的协作与支持,在公司层面凸显本部门和团队的作用及价值。

上述中基层管理者三个方面的角色职能既体现在Jason的工作当中,也应该是其工作思考的出发点和价值评估的依据。然而在现实生活中,很多中基层管理者从专业岗位提拔上来之后,仍然承担着一部分细节性工作和业务,对于一个有效的管理者,通常这类工作应该只占到他的时间和注意力的一小部分,并且大多数时候这些工作都是辅助性的、示范性的,不会“越俎代庖”代替了下属或其它部门同事的工作。

但很多情况,对于在晋升管理岗位之前比较熟悉和擅长的工作内容,中基层管理者有时出于时间或效率的压力,不愿意再等待下属来完成,有时出于成就的动机,不相信下属会比自己做得更好,这样一来基层管理者会发现很难拒绝这样的诱惑,即自己动手似乎要好很多。这种诱惑反过来又容易驱使基层管理者不顾自身精力、能力的限制,盲目接受过多的琐碎任务并且沉浸于随之带来的成就感,以至于忽视或耽误了本该是中心任务的团队管理工作,弱化了管理者角色职能的发挥和对组织的价值贡献。本案例中的Jason正是由于没能区分个体工作与管理工作的角色差异,进而没能恰当地处理它们之间的关系。尽管自己累得精疲力竭,老板却并不满意,而下属也会为无事可做而士气低落。

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