战略层面的“产品力”,该怎么把握?

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不少创业公司都败在了“产品力”上,在“产品力”上或多或少反映出了各种问题,本文作者通过梳理共性问题与常见盲点,提供针对性的建议,供创业公司参考。

不少技术创业公司败于“产品力”,或不能盈利,或不能规模化。产品力是创业公司在市场、客户、资源、流程和整体内外协调上体现出来的组织能力。

本文通过梳理共性问题与常见盲点,提供针对性的建议,供创业公司参考。

一、创业公司的产品问题诊断

近期接触了数家E轮创业公司,赛道模式均不一样,但共同问题都是:业务要增长,资源却因为各种原因无法扩大,如何做?

创业公司想尽办法定位瓶颈,寻找内外解决方案。

然而,自诊出来的“问题”,往往是不需要解决的问题:

一、因为解决的成本过高。很多创业公司都没有成本概念,产品、项目没有预算管理,开发运维运营的成本结构不清楚,到E轮才发现业务越做越亏。比如创业公司A,产品是大厂商整体解决方案的一部分,实施却涉及面广,客户需求零散、周期拉得很长,希望与外部公司协同来解决,但一算成本,根本不会有人来接手。

二、因为解决的价值过低。我经常纠正产品设计中的一个概念,用户价值。用户价值不是产品设计者认为的“产品给用户带来的价值”,而是“用户给公司带来的价值”,前者叫“用户需求的满足程度”,即产品功能。

比如创业公司B,处于中小用户市场,用户价值已经很低,即使开发更多的产品功能,也很难创造更多的用户营收。创业公司的自诊,犹如路灯下找钥匙,局限于认知,并非朝着真正的目标!

如何定位“真正的问题”?一种简单的方式是应用问题链,分析创业公司是如何一步一步“来到”这个问题的。

二、业务战略:市场、客户和价值

1. 市场现状决定了产品成本

E轮不仅意味着创业公司业务模式开始成熟,也意味着市场渗透率开始提升。这时候痛点往往不在研发,而在市场:

  • 对已经有应用基础的用户来说,存在现有产品的替代成本;
  • 对没有应用基础的用户来说,存在现有环境切换、升级的启动成本。

两种情况下,创业公司的直接感受是:产品销售和实施的成本太高了。然后采取非黑即白的策略:要么为了利润,不做;要么为了营收,不计成本地做。

如何帮助创业公司进行问题链分析?

产品销售实施成本高—>客户转换成本高—>客户支付意愿不足以覆盖总成本—>产品总价值低于客户支付价格—>产品市场不匹配。

因此,问题可能出现在:

  • 没有定义出正确的用户;
  • 没有定义出正确的用户价值;
  • 没有定义出正确的产品价值主张。

我们来看看根据需求特征的市场划分方式。

如上图所示,创业公司的业务处于主流市场,还是小众市场?越接近于大众使用、高辨识度的需求,处于主流市场,特点:用户能够清楚地描述自身的需求,并已经有了解决措施。

但是否存在市场的关键在于:用户是否对现状不满。如果用户已经满足于现有解决方案,那他就不再属于顾客,如果主流市场上的用户都差不多已经满足,那市场就并不存在了,需要转而检查是否还存在小众市场。

上图也揭示了两种市场上均存在研发之外的额外成本。创业公司需要进一步确认:

  • 客户如何定义问题被解决?
  • 客户为解决完整问题愿意支付的费用?

从而,正确制定产品的完整价值主张,并确定成本结构:

  • 研发成本
  • 销售成本
  • 实施成本

2. 用户需求决定了产品价值

上述第二个痛点,客户的启动成本,并非创业公司的问题,而是创业公司的盲点:需要把用户的现状到目标的差距,转换为用户的需求。

资本市场热捧开源,使得很多创业公司或通过开源,或推出相关书籍,来预热市场,提升用户的需要(needs)。

但产品销量最终不取决于用户的需要,而取决于用户的支付能力。从宏观环境来看,当下的企业支付能力普遍下降了,因此,创业公司需要:

  • 少做激发用户需要的事;
  • 多做满足用户需求程度的事。

提升产品总价值,将更多的欲望(wants)转换为需求(demands)。

尤其是已经大量进入采购过程的产品,被内部评估流程否决的产品,应该重点思考产品价值,而非扩大市场认知,因为客户采购的信号已经表明:市场进入成熟期,创业公司要快速识别和满足客户的全部需求。

三、战略实施:内部资源和流程

C轮之前,创业公司集中精力在产品打磨,部分管理组织问题已经出现,但并不被重视:

  • 定制化成本
  • 内部部门响应效率
  • 外部问题解决效率

事实上,成功的公司一开始就在产品、架构、组织上设计出优秀的资源利用模型,比如Instagram利用云计算架构,早期9个人的团队支撑起了3000万用户和$10亿市值。

1. 资源成本

C端产品可用每千用户成本进行衡量,B端产品适用于客户成本分布,最终转换为创业公司的资源成本结构,以评估资源利用率。

建议在C轮阶段,创业公司就开始建立完善的产品/项目导向的管理会计制度,可以委托第三方财务公司按年或半年制定报表。

2. 流程体系

技术公司的完整体系应包括组织、流程和系统,据观察,传统企业更擅长优化流程提升组织效率,而技术公司更擅长优化系统来提升运营效率。‍‍‍

技术公司变动组织结构的成本非常高,因为涉及到系统业务知识的移交。

看不见的成本:
曾经对一支需求负荷极重的200人团队进行咨询调研,该团队需求积压按工作量评估,高达一年,换句话说,新进需求如果按照先进先出排期,需要一年后才能排期交付。

通过访谈,我发现团队的需求交接时间特别长,并且大量出现反复交接。进一步调查发现,该团队实行项目资源池管理,如果某个项目成员超过一定时间空载,就会进入资源池重新分配项目,往往这个空载时间就出现在需求交接期;BA将需求完成第一轮讲解后,再找客户澄清,第二轮发现项目组的人已经变了,提出了更多新问题,再次澄清,回来发现又有一些人变了……最后接收需求的质量理解程度很差,完成的程度更可想而知。仅通过将组织结构调整为固定的特性团队,由BA之间协商需求工作量的分配,而不是重新调整成员所属的组,就将资源利用率(减少空载)提升了15%以上。

另一个常见的盲区是,技术公司往往欠缺跨部门的协同流程,以及覆盖整个公司运营的流程体系。因此,我们看到不少公司学习华为,具体去看他们在学什么,发现学的就是管理控制体系,通过流程把公司的业务活动、决策和资源全部连接起来。

四、战略协调:内外生态合作

业务快速增长阶段,组织能力的增长并非意味着不允许资源投入,而是组织能力发展的节奏如何在中长期与业务稳定匹配,这涉及到内外两个系统的协调。

1. 生态系统

基于数字技术的产品通常无法孤立地存在,而是处于一个微生态中:相关技术、整体解决方案以及生态利益中的相关参与者。

大部分创业公司都将技术和产品过于理想化了,认为能够实现一个完美的技术方案,或一个解决所有问题的产品。

企业级市场的悖论:价值与通用性成反比。因为企业愿意为难以解决的大问题支付大价格,一旦有了解决方案,第二个问题的解决价格就会降低,市场总价值会随着时间的推移不断下降;如果每家企业的大问题都不一样,市场总价值就会持续增加,解决方案提供者的价值就会变得非常高……

因此,根据问题的复杂度、共通性,企业级市场天然就分为三个不同影响力层次的提供商:

  • 咨询:解决复杂性问题,容易与企业决策者建立关系;
  • 解决方案:解决针对性问题,容易与企业管理层建立关系;
  • 产品:解决标准性问题,容易与企业操作层建立关系。

2. 协调策略

解决问题的层次决定了提供商的产品/服务的形态与策略,优秀的产品并不需要很强的企业决策者影响力,比如Atlassian的产品系列,面向的是基层,只需要提升使用体验、完善流程配置、提高场景模板,就能够抢占主流市场,而不需要与咨询公司合作。

从Jira的成功案例我们也可以发现,成功的产品应更多地开拓渠道。

用系统的语言来讲,渠道,是协调产品与市场的策略。

如果产品涉及到客户应用环境的改造、升级、集成,需要协调的就不是渠道了,而是服务商:解决方案服务商和集成服务商。

解决方案应尽可能地提升针对性、降低客户环境的适应成本。

咨询应尽可能地提升问题分析的有效性、优化问题解决的策略、降低客户解决方案的总体成本。

对创业公司来说,适合找咨询公司来解决的问题包括:

  • 策略类:对客户数量增长目标N来说,可以最小触达n个目标客户,使销售边际成本逐渐降低?
  • 运营类:当前产品/项目的成本结构是什么?可以优化多少?优化哪些部分?
  • 体系类:应该建立何种组织结构与资源结构,使其最大化、平滑地支撑业务增长?

专栏作家

陈加兴,微信公众号:DCG数字化洞见,人人都是产品经理专栏作家。专注于平台战略、自动化和研发效能领域。

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