决策过程是一项非常复杂的操作，更难的是，如果我们有另一种可能的决定，通常我们是不可能知道会发生什么变化的。但是，当我们同时使用数据、直觉和创造力这三个步骤思考我们面临的问题，决策将更加权衡和全面。

50年前，美国积极参与与苏联的太空竞赛，美国宇航局启动了一个雄心勃勃的项目：开发一个登陆月球的宇宙飞船。但最大的问题在于没有人知道月球的表面是什么样的。它柔软呈粉状吗？它是否覆盖针状晶体？或者它是由大型冰川巨石组成的？

以上几个问题的答案，将会影响机器的重量、制造用的材料以及机器应该如何移动。有些人可能会认为在这种模糊条件下设计车辆是不可能的，但是，它看起来与我们在开发新产品或功能时所做的事情不正是相似吗？现在，让我们来看看这个过程。

一、 收集数据

首先，我们需要先定义一下什么是数据。它并不总是意味着“数字”。它只是可以以数字形式呈现的信息，但定性见解也被视为数据。不管我们是编写SQL查询或与客户进行交谈，两者都是在进行“数据收集和分析”这么一件事情。在Facebook、今日头条等数据驱动型公司，我们已经可以看到，当数据科学家和用户体验研究人员一起工作并从不同角度看同一问题时，经常可以有一些有趣的发现。

例如，Facebook联合米兰大学研究表明任意两名Facebook用户之间的距离并没有传说中的6度那么远，而是4.74度。

——《Facebook把人和人之间的关系拉近了1.26度》

数据也不等于“用户数据”。即使我们的产品尚不存在，我们仍然可以使用各种数据源。有像易观、阿拉丁小程序指数等这样的营销情报工具存在，我们做一些研究工作——例如竞品分析或案例研究时，就可以在不构建任何东西的情况下去尝试分析我们产品的价值所在。

让我们再回到登月计划，对于该计划我们可以收集那些数据呢？
尽管从前没有人去过月球，但我们都知道登月计划一旦失败代价是巨大的，所以即使再少的数据也总比没有好。我们可以使用月球图片进行测量，评估月球结构，并对月球的地质构造做出假设。科学家们也是通过这样的方法作出关于月球形成的假设。

但最重要的是，我们需要记住，收集数据并不是仅仅收集就可以了，而是要了解这些数据对结果的影响。我们的目标不是始终做出正确的决定，而是根据其重要性投入适当的时间收集数据，从而帮助我们做出可能的更好的决定。

而在这个过程中，我们要避免落入“分析瘫痪”陷阱，即花费过多的时间和资源来收集不重要的冗余数据，因为过多的数据容易让你忽略了真正重要的事情，并最终害怕做出任何决定。

有些人会说，那我怎么知道我收集信息要到什么程度最合适呢？其实，这就像是鸡生蛋或者蛋生鸡的困境一样，在我们投入资源更好了解问题或者是尝试解决问题之前，我们很可能不知道收集到的信息是否已经充足。

这也是接下来我们第二步解决的问题。

二、应用直觉

直觉是人们在生活中经常应用的一种思维方式。小孩亲近或疏远一个人凭的是直觉；男女“一见钟情”凭的是各自的直觉；军事将领在紧急情况下，下达命令首先凭直觉；足球运动员临门一脚，更是毫无思考余地，它是人们给予过去的经验、认知，对于某一种新情况的直接感知或者判断。

根据获得诺贝尔奖的行为经济学家丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）的说法，“直觉是一种非受控或者无意识的思考模式”。

而这正是我们在开始挖掘数据之前，评估数据影响程度的机制所在。

让我们简单的思考两个例子，构建一个新的产品和更改现有产品中某一个按钮的颜色，哪一个会对我们的业务产生更大的影响？

毋庸置疑的，新产品可以为我们开辟新的市场，而颜色变化只是对现有产品的一种优化。但这并不意味着我们不应该做现有产品的优化，它只是意味着我们应该投入更少的资源来做出关于这一变化的决定。对于初级产品经理来说，这是一个经典的陷阱：他们会在不同重要性的决策上花费几乎相等的资源。

那么问题来了，我们要如何培养这种直觉呢？这里有三个建议。

首先，我们需要学习和了解世界上那些已知的规律。

例如以电子商务网站为例，它已经有一套很完备的购物流程，除非我们试图重构整个购物体验，否则没有必要重新发明轮子。我们可以按照行业最佳的模式来构建我们的购物车或者注册流程。

其次，多做直觉练习。

最后，即时反馈。

尽管世界上有各种各样的经验或者规律，但在某些方面我们是无法发展直觉。例如在某些复杂的问题研究上，“你如何帮助人们快速找到互联网上的信息”或“你如何帮助人们以快速，廉价和便捷的方式从A点到B点”，这些问题有一套相当独特的限制因素和未知数，而且对于不同的对象不太可能以同样的方式重复。在这种情况下，没有我们可以学习的最佳实践，即使你已经解决了这些问题多年，你也不应该过分依赖自己的直觉。

这是做产品经理常见的另一个陷阱。研究新复杂产品的人们使用他们的直觉，不仅要对解决问题的影响因素做出直觉性假设，还妄想依赖直觉对解决方案本身的靠谱程度进行判断。而按照丹尼尔·卡尼曼的说法，那正是我们不应该倾听直觉的时刻。

这并不意味着直觉变得无用了，只是它应该以不同的方式使用。将其视为可能性列表而不是直接的结论：只要它在你的头脑中“叮当”，就会认识到它是假设还是事实，如果是假设，找到一种方法来测试它。

直觉并没有给你一个解决方案，但它可以帮助你提出更好的问题，并考虑更多的可能性和风险。

在NASA的登月计划中，直觉起到的也是类似的作用。但虽然数据和直觉能够为我们的决策打下一个基础，但当代价很高且问题极其新颖的时候，我们可能需要另一个维度，来帮助我们更好的思考。

三、培养创造力

数据和直觉使我们了解过去或现在，但如果我们想重塑未来，便需要具有创造性。

创造力有很多不同的定义，在这些定义中，我认为创造力有一些共同的重要的组成部分：

• 谦逊。谦虚是创造性的第一步。它使我们变得脆弱，但它也使我们接受新的信息。它让我们惊叹并提出问题。
• 多样性。史蒂夫·乔布斯曾经说过，创造力“仅仅是将事物联系起来”。许多发现或商业策略来自两个先前独立的区域。这意味着有时候，我们应当往通才一面发展，而不仅仅是专才。
• 勇气。当你质疑传统观点和挑战常见概念时，你不应该害怕自己看起来愚蠢或者与大众格格不入，我们应该随时做好失败的准备。

在我们的决策过程中，创造力意味着往后退一步，对之前所做的所有假设进行再思考。对此，有学者提出了四个问题，帮助人们更好地进行创造性思考：

1. 对比：什么样的传统观念或者想法已经发展为矛盾？
2. 组合：如何连接传统上独立的产品或服务？
3. 约束：我们如何将限制或责任转化为机会？
4. 背景/类比：不同的行业，想法或学科是如何解决当下我们遇到的问题的？

而在美国宇航局里，登月计划主任便是通过类比的方式来为辅助自己作出最终的决策。

以下是她对月球表面的描述：“坚硬而且有颗粒状，坡度不超过15度，散落的小石块，以及间或有约2英尺的巨石。”她怎么可能知道所有的这些小细节？很简单：如果我们仔细观察，就会发现她所描述的月球表面与地球上西南沙漠的表面非常相似！Phyllis将她之前的研究使用类比与过去的经验结合起来：她的假设并不比其他人的假设更糟糕，至少工程师知道如何解决这个问题，因此这种假设将有助于加快项目进度。

四、结语

决策过程是一项非常复杂的操作，更难的是，如果我们有另一种可能的决定，通常我们是不可能知道会发生什么变化的。但是，当我们同时使用数据、直觉和创造力这三个步骤思考我们面临的问题，决策将更加权衡和全面。

单独依赖数据，我们最终可能会获得非常有限的决策视角。仅依靠直觉，我们的决定可能会有偏见或过于自信。只使用创造力，我们最终会在幻想和现实之间脱节。即使一起使用它们也不会给你100％的确定性。但他们给你的是更加全面的决策视角。

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