快时尚品牌SHEIN,渴望吃上平台生意的饭

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从一家小众品牌到全球时尚巨头,SHEIN的崛起,无疑是近年来最引人注目的现象之一。本文将深入探讨SHEIN如何从自营品牌模式转向平台化战略,以及这一转变背后的商业逻辑和挑战,供大家参考。

两年前离开互联网大厂准备创业的时候,我有个明确的目标:要做一个小而美的品牌。因为好品牌的生命周期足够长。如果经营得好,将来我可以让儿子继承生意,而不必死磕他的学习。

我的另一个朋友在杭州创业,做类似MCN机构的生意。某种程度上,他是在做平台,通过不断复制成功,把盘子做大,实现更大的商业价值和成功。

这两种模式本身不存在优劣之说。快时尚生意在过去几年的发展已经说明这两条路都能走通:1、做自有品牌。比如优衣库、ZARA、H&M。2、做平台,比如淘宝、拼多多。不过,随着SHEIN崛起并在2020年启动平台化,在2023年开始吸收第三方品牌招商入驻,第三种,即品牌+平台两条路走路的模式也逐渐清晰。

接下来,我尝试从商业模型、财务数据等角度,探讨几个问题:

  1. 快时尚生意中三种模式竞争的核心分别是什么?
  2. 平台生意虽好,也难做。做好平台生意的基本要素有哪些?
  3. SHEIN遭遇短期利润大幅度下滑,平台化变革要为此背锅吗?

01 三种模型

简单粗暴先上观点:快时尚生意中的品牌模式,核心竞争力是供应链;平台模式,核心竞争力是流量;品牌+平台模式则相对复杂,其核心竞争力或许是系统性的自洽。

首先,我们分析一下自营品牌模式。

这也是最传统、最为外界熟知的快时尚生意模式。借用我们互联网产品的思维,它大致可以分为两个”版本”:1.0版本是ZARA、H&M、优衣库等品牌;2.0版本是SHEIN。

高度精细化管理的供应链能力,是决定其中玩家地位的关键。

比如ZARA,它拥有400多名设计师,每年推出上万个新款,从新款策划到生产出厂,最快可在一周内完成,“上一秒还是秀场大牌,下一秒就是ZARA同款”。

在产品生产阶段,ZARA采取多样少量的模式,不仅加快交货速度,还可以减少库存积压。在产品销售阶段,ZARA一般选择在集客能力强大的购物中心开店,各店上架的商品通常只有5件库存,展示时间3-4周,远远低于传统服装品牌的几个月。

▲ ZARA在西班牙的阿特埃索工厂

作为2.0版本的SHEIN把这套玩法进一步优化,通过”小单快返+柔性供应链”的经营模式迅速崛起。比如它的日均上线能达到上千款,简直是可以让客户看迷糊的程度,因此被戏谑“SHEIN的上新速度,比我换洗衣服还快。”

不难看出,在这种模式下,谁能把供应链”榨”得更彻底,谁就有机会在竞争中领先一个半个身位。

第二种模式,即以货架电商为代表的平台模式,它们承接了H&M、ZARA、优衣库这类品牌的线上店铺,提供”摊位”,只通过收租获利。因此,流量高低直接决定了它们的话语权和定价权。就像在北京的商场中,朝阳合生汇、朝阳大悦城这种”顶流”,客流量更大,自然从商户处获得的收益也更高。

▲ 朝阳大悦城一直是北京流量最好的商圈之一

围绕流量的获取、分配和转化,平台首先需要做好两件事情:

  1. 以更低的成本,获取更加精准的电商客户。当然,电商生意发展到现在,”低成本”大概是很难实现了。同样的高成本,获客的精准度越好,就会越划算。
  2. 吸引更多具备实力的商户入驻。这也不难理解,优衣库这类明星店铺,一直是各大商场争取的对象。它们本身自带流量,叠加商场本身的流量优势,能达到双赢的效果。H&M最近在拼多多开设官方旗舰店也是类似操作。

第三种模式,即品牌+平台。表面上看,只需要把供应链与流量相加,就能组成新的核心竞争力因子。

实则不然。这个加法过程中还存在诸多变量。

举个我身边的例子吧。

我家小区有个快递驿站,生意很好,下班点去取快递时总需要排队。驿站老板想挖掘流量价值,在门口摆起了杂货摊,售卖生鲜蔬菜、饮料等。结果,基本都是滞销,1个月后,杂货摊消失了。

我的工作室在北京潮白河附近的村里,村里有个经营多年的小超市,生意很好。大姐就在超市门口挂了块牌子,新增了快递驿站的生意。从我观察的情况来看,两门生意都是风生水起。

看,同样是”小超市+快递驿站”的组合,为什么差异那么大?

这要取决于基本盘。去小区快递驿站的人是去取件的,他们已经完成了线上消费,且很容易因为快递包裹太多,没有精力和能力再买点别的。而村里的小超市解决的本身就是附近村民的基础生活需求,快递驿站的出现,既满足了原有客户的需求,又带来了新的”流量”,继而可能让一部分原本不来小超市消费的人,也成为客户。

回到快时尚生意,”两条腿走路”的SHEIN需要处于很多细颗粒度的问题。比如:如何平衡自有品牌与外部品牌的流量分配;如何在两条腿实现协同之前,扛住来自两边的激烈竞争?

至少目前看来,SHEIN的平台化战略带来的更多是压力而不是收益。

根据报道,Shein 2024年上半年营收达到180亿美元,增长23%,相比去年同期的40%增长有所放缓。上半年该公司利润下降逾70%,略低于4亿美元。这与同为中国跨境电商玩家的Temu、Ticktok shop、速卖通的迅猛增长带来的激烈竞争有直接关系。而这几位,都是简单极致的平台玩家。

02 诱人的平台生意

平台是门好生意吗?

先抛开答案。至少从当下消费、电商行业的发展来看,平台生意的想象力已经体现在商业价值上。亚马逊2024年前两个季度的营收与净利都保持不错的增长,其中,第二季度的净利润高到135亿美元,同比大幅增长100%。国内电商行业,拼多多先是从已经接近稳定的行业格局中崛起,继而多年以高速增长的业绩成为”优等生”。

▲ 图源见右下角 侵删

关于SHEIN为什么要做电商,雷锋网有过相关报道,其中提到,2020年春,许仰天曾经做过这样的思考:若从供给侧出发,跨境自营这个业务本身的天花板能有多少?基于小单快返,重货、大货做不了;很多产品明显要在本地组装,更别说本土品牌了……当算出时尚女装生意到300亿美金为天花板后,许仰天意识到,是时候开始做本土化和平台化了。

这段话中,许仰天列出平台生意的三项优点:

  1. 通过平台化,吸引更多的第三方商家和品牌入驻,从而丰富产品和服务品类,加快全球市场布局。
  2. 通过建设本地化的仓储、运营中心,提升服务能力,特别是需要本地组装、发货的品类,比如家具。
  3. 与本土品牌合作,更好的适应不同市场的需求和偏好,借助本土品牌的影响力,增强自身市场竞争力。

上述三点都很好理解,提炼成一句话:平台模式比品牌模式具备更大的想象空间,以及更高的天花板。但至少还有两个优点或者说理由,是上述表达中没有提到的。

补充4、平台化可以带来新的收入来源,SHEIN可以通过向第三方卖家提供平台服务来收取交易佣金、广告费等收入。

补充5、平台化背后或许也有资本的因素。公司在准备上市的过程中,需要展现出强大的增长潜力和市场竞争力,平化战略是实现这一目标的关键步骤。

SHEIN开始布局平台化的2020年,它完成了E轮融资,投资方包括红杉资本、IDG资本、顺为资本等机构,以及总部设在纽约的对冲基金Tiger Global Management。SHEIN的估值也在这轮融资中上涨到150亿美元,相比7年前A轮融资500万美元,已是云泥之别。

而当一家公司的融资走到E轮,它往往距离上市也不远了。此时,商业模式的调整,也很容易被认为与上市准备有关。

具体来看,SHEIN的平台化大概经历了关键几步:

2020年底,SHEIN首次公开招商,吸引女装及相关品类的第三方品牌入驻。2023年,SHEIN推出平台化战略,典型代表是面向全球市场的SHEIN Marketplace,类似亚马逊,吸纳商家在平台上经营自己的店铺和品牌。2024年5月,SHEIN上线”半托管”模式,即卖家负责选品、备货和履约,平台协助卖家运营。

一项”希有引力”百万卖家计划,更是让SHEIN看起来野心勃勃。它打算在未来三年帮助全球10000个商家年销售额突破百万美元,帮助10万个中小商家销售额达到10万美元。

可以看到,SHEIN的平台化路子,与当初做品牌模式的思路接近,即:摸着同行过河。比如”半托管”模式,SHEIN的”前辈”是速卖通和Temu。但它进行了一定程度的调整,比如,商品的定价权没有完全交给商家,而是SHEIN参与协助定价。

这看起来是个聪明的做法。

供应商获得了一部分定价权,确保有足够的利润空间,而不是“赚多少钱由平台说了算”。这对于精品卖家、品牌卖家更有吸引力。对于平台来说,这是构建多层次供应链的必需环节。

保留一部分定价权,可以让SHEIN保持自己的价格优势,以应对市场竞争,特别是一直以来的“低利润”产品模式,依然要作为基本盘守护。此外,“参与协助”这个词可大可小,往大了说,可能有决定性作用,往小了说,可以毫不干涉。反正,平台规则的解释权在“我”这。

这就回到一个问题:平台生意做好的核心要素是什么?

我的答案是:流量分配要具备足够的利他性。也就是说,要通过更加合理的流量分配机制,让平台里的大部分商家实现更好的获利,让新入驻的商家看到足够明确的希望。

自有品牌+平台的双引擎模式,决定了SHEIN需要设计更加复杂的流量分配模型,其中涉及到的关键问题,就是如何平衡自营业务和第三方业务之间的关系。类似的问题,国内电商平台京东也有。它在2011年就开放了第三方商家入驻,但十几年过去,自营依然是它主打的强势类目,从财务数据和资本市场的反馈来看,它似乎也不如纯平台模式的友商们能打。

我们暂时切换到商家视角,或许更好理解。

假如我是一位多平台经营的跨境电商商家,在纯平台模式、平台+自营模式之间做选择,天然会选择前者。因为我的竞争对手们,是跟我一起在跑道上拼命的同行者,而不包括可以制定比赛规则的裁判,这显然更加公平。

另外一个隐忧来自版权。当我在平台跑出一个爆款,如何保证SHEIN不会快速复制,再通过流量倾斜的方式,把我的生意抢走?类似”套路”,山姆超市就玩得很溜。很多山姆自营商品,就是”复制”了自己的选品。当后者表现足够好,山姆会自己找供应链生产,接着就是下架其它品牌,让货架上只有利润率更高的自有品牌。

03 谁的锅?

在冲击上市一波三折之外,SHEIN在2024年有了新的烦恼:营收增长放缓、净利润大幅下滑。

即使我们分析了SHEIN双引擎模式存在的隐忧,但客观来说,这口”锅”,并不能完全甩给它。

SHEIN正在面临更加激烈的竞争,对手还是它的老乡们:同样具备供应链优势,甚至在流量分配机制上更具优势。

在愈发激烈的竞争格局中,SHEIN 暂时没有展现出马太效应,这或许指向另一个问题:它的护城河还没有牢固到坚不可摧的地步。

先看供应链。这是SHEIN在品牌模式中崛起的关键。但它的技术门槛似乎并不高,容易被复制。供应链根本上是一种商业利益关系。对于对于供应链商家来说,商业决策很简单:哪里挣钱多,就去哪里。

越是流量集中的地方,越是孕育着更多的商机。这就来到护城河的第二层:营销获客。

用精准的营销投放获客,曾经是SHEIN的看家本领。它早期就以高投放预算、高ROI著称。根据界面新闻的报道,2023年,SHEIN的营销费用占销售额的百分比提升至10%,估算约为30亿美元,几乎相当于它一整年的利润。

但问题在于,它的新对手们出手也”狠”。

根据澎湃新闻的报道,Temu在2023年的营销预算在20亿-30亿美元之间。其中,Temu在2023年2月的超级碗期间植入广告,成功让无数美国人记住了”Shop like a Billionaire”的广告词。广告播出当晚,Temu的APP下载量增长45%,日活增长20%。

总的来说,SHEIN眼下的烦恼主要在于,它用互联网打法和供应链优势在快时尚战场新开了“一局”,然而,等新的战火燃起,它发现自己手上的武器已经成为对手的标配。上市进展不顺,更是加剧了SHEIN的胶着状态。

它捡起了平台化这把”钥匙”,试图通过双引擎的方式破局,也向资本市场展现更加宏大的叙事。但目前看起来,这场转变还没有让它形成新的核心竞争力。

或许,SHEIN还需要多一些耐心。

本文由 @山农下山 原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可,禁止转载。

题图来自Unsplash,基于CC0协议。

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  1. 我也许是个杠精哈。作者在解释:开超市的加快递点成功了,而快递点开超市失败了,这个原因归咎我觉得比较的片面。我见过两个小区快递点卖东西,虽没倒闭,但卖的也不好,其根本的原因是商品摆列、商品安全性、店内卫生比起超市差太多。(这要取决于基本盘。去小区快递驿站的人是去取件的,他们已经完成了线上消费,且很容易因为快递包裹太多,没有精力和能力再买点别的。而村里的小超市解决的本身就是附近村民的基础生活需求,快递驿站的出现,既满足了原有客户的需求,又带来了新的”流量”,继而可能让一部分原本不来小超市消费的人,也成为客户。)

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